สภาคณาจารย์ จุฬาฯ ชี้เสนอชื่อชิงตำแหน่งอธิการบดี รอบ 2 มีรายชื่อที่ได้รับการเสนอสูงสุด 3 คน พร้อมส่องนโยบายน่าสนใจ

ผู้สื่อข่าวรายงานว่า จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย อยู่ระหว่างการสรรหาอธิการบดีคนใหม่ ดำรงตำแหน่งอธิการบดี พ.ศ. 2567-2571 เพื่อแทน ศ.ดร.บัณฑิต เอื้ออาภรณ์ ที่จะครบวาระการดำรงตำแหน่งในเดือนพฤษภาคม 2567 นี้ 

ซึ่งเมื่อวันอังคารที่ 23 มกราคม 2567 ที่ผ่านมา สภาคณาจารย์ จุฬาฯ เปิดเผยว่า จากการเสนอชื่อรอบที่สอง มีผู้มาใช้สิทธิ์ทั้งสิ้น 3,663 คน จากรายชื่อผู้มีสิทธิ์จำนวน 5,718 คน คิดเป็นร้อยละ 64.1 สายวิชาการ ร้อยละ 55.9 และสายปฏิบัติการ ร้อยละ 71.8

ผลปรากฏว่า รายชื่อที่ได้รับการเสนอสูงสุด 3 คน (ชื่อเรียงตามตัวอักษร) ได้แก่

  • ศาสตราจารย์ ภญ. ดร.พรอนงค์ อร่ามวิทย์
  • ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร
  • ศาสตราจารย์ ดร.สุพจน์ เตชวรสินสกุล

อย่างไรก็ตาม กระบวนการรับฟังความเห็นในครั้งนี้เป็นกิจกรรมเพื่อส่งเสริม "การบริหารแบบมีส่วนร่วม" ไม่ได้เป็นการเลือกตั้ง ทั้งนี้ สภาคณาจารย์จะเสนอไปยังคณะกรรมการสรรหาฯ "ในนามสภาคณาจารย์" ตามขั้นตอนของกระบวนการสรรหาอธิการบดีต่อไป

ส่องนโยบายที่น่าสนใจของผู้ได้รับการเสนอชื่อ

...



ศาสตราจารย์ ภญ. ดร.พรอนงค์ อร่ามวิทย์

เป้าหมายในการนำพาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ส่งเสริมให้จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเป็นสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียงระดับโลก เป็นองค์กรต้นแบบที่สามารถตอบสนองความต้องการของสังคมอย่างยั่งยืน สร้างผู้นำที่มีความรู้ความสามารถ มีจริยธรรม และมีศักยภาพในการชี้นำสังคม

ยุทธศาสตร์

สร้างคนเก่ง คนดี และองค์ความรู้ที่ตอบโจทย์สังคม

- Frontier Academy: พัฒนาการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นการปฏิบัติและตอบสนองความต้องการของผู้เรียนในโลกยุคใหม่ หลักสูตรหลากหลาย ยืดหยุ่น บูรณาการสายวิทย์และศิลป์ เสริมสร้างทัศนคติแบบ growth mindset และสร้างความเป็นผู้นำ มีความรับผิดชอบต่อสังคม นอกจากนี้ จุฬาฯ ต้องจัดให้มีกลไกในการสร้างความชัดเจน ความเชื่อมั่นรวมถึงการยอมรับระบบ lifelong learning ในทุกระดับจากทุกภาคส่วน

- Breakthrough Research: สร้างกลุ่มวิจัยและพัฒนาหัวข้อวิจัยที่มีผลกระทบต่อสังคมโลกจากความร่วมมือของนักวิจัยในทุกศาสตร์ รวมถึงสนับสนุนการจัดทำโครงการเพื่อขอทุนในรูปแบบของ block grant ผ่านการประสานงาน การให้คำแนะนำและดำเนินการด้านเอกสารโดยทีมผู้เชี่ยวชาญ

สร้างเครือข่ายบูรณาการ

- Internal Synergy: สร้างเครือข่ายความร่วมมือสนับสนุนการทำงานข้ามศาสตร์ ข้ามหน่วยงาน ทั้งในระดับ บุคลากรสายวิชาการ สายปฏิบัติการ นิสิตและศิษย์เก่า

- Local and Global Public-Private Partne rship: เป็นแกนในการสร้างเครือข่ายความร่วมมือภาครัฐ เอกชน ทั้งในและต่างประเทศ ผลักดันนโยบายเพื่อความยั่งยืนทางเศรษฐกิจและสังคม

- ร่วมสร้างหลักสูตร dual degree/joint degree และ non degree ในทุกหน่วยงานกับสถาบันชั้นนำของโลก สนับสนุนยุววิสาหกิจ (Youth Startup) ตลอดจนผลิตผลงานวิจัยเชิงบูรณาการและนวัตกรรมที่ตอบสนองความต้องการของสังคมผ่านความร่วมมือกับทั้งภาครัฐและเอกชน

องค์กรแห่งความเป็นเลิศ

- Strong Communication: มีการสื่อสารสองทางที่ชัดเจน ทันเวลา ทั้งแนวตั้งและแนวนอน รวมถึงการสื่อสารกับภายนอกองค์กรทั้งในและต่างประเทศอย่างกว้างขวาง ต่อเนื่อง

- Happy and High-Performing Staff: มีระบบส่งเสริมศักยภาพของบุคลากรในทุกระดับ พร้อมสร้างความสุขกาย สุขใจ อย่างยั่งยืน สร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันผ่านกิจกรรมร่วมในวงกว้างอย่างต่อเนื่อง ส่งเสริมการนำบุคลากรทุกระดับที่มีศักยภาพมาร่วมพัฒนาจุฬาฯ แม้วัยเกษียณอายุ

- Effective Ecosystem: มีระบบนิเวศที่สนับสนุนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและท้าทาย เช่น มีการทำงานแบบ flexible hour สร้างระบบผลตอบแทน/สวัสดิการที่คุ้มค่า เช่น มีระบบ bonus for performance ระบบสวัสดิการยืดหยุ่นตามความต้องการของแต่ละบุคคล มี Professional Career Development Clinic เพื่อให้คำปรึกษากับบุคลากรทุกคนทุกระดับในการวางแผนการเจริญเติบโตในหน้าที่การงาน การจัดทำผลงานและเตรียมความพร้อมเพื่อความก้าวหน้าในตำแหน่ง

- Streamlined Academic and Research Support: สร้างหน่วยงนสนับสนุนให้คณะ/วิทยาลัย/สถาบัน มีมาตรฐานการบริหารจัดการในระบบสากล เช่น EdPEx รวมถึงหลักสูตรที่ผ่านมาตรฐานอันเป็นที่ยอมรับ เช่น AUN-QA รวมถึงมีการส่งเสริมสนับสนุนการขอทุนและเผยแพร่ผลงานวิจัยของคณาจารย์อย่างเป็นระบบครบวงจร

- Environment: เป็นต้นแบบความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม ทั้งการบริหารจัดการพลังงาน การบริหารจัดการน้ำ การบริหาร จัดการขยะ ของเสียและมลพิษต่างๆ และการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก

- Good Health and Well-being: เป็นต้นแบบด้านการดูแลสุขภาวะของคนในชุมชน เช่น สร้างศูนย์กีฬาในจุดต่างๆ โดยรอบมหาวิทยาลัย

- Community Engagement: สนับสนุนให้นิสิตและบุคลากรสร้างความร่วมมือกับชุมชน มีส่วนร่วมในการบริการชุมชน ร่วม กิจกรรมจิตอาสาที่สอดคล้องกับความต้องการของชุมชน


ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร

วิสัยทัศน์

The Global Thai University Providing Life-Changing Value

with Mastery, Innovative Wisdom and Philanthropic Spirit

The Global Thai University

คือการผลักดันจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ให้ก้าวขึ้นไปแข่งขันในเวทีระดับนานาชาติ อย่างจริงจัง

Life Changing Value

เป็นสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มอบแต่ความรู้แต่สร้างประสบการณ์ที่จะสร้างคุณค่า และเปลี่ยนชีวิต ให้กับทั้งนิสิต คณาจารย์ บุคลากร และผู้ที่เกี่ยวข้อง

Mastery, Innovative Wisdom and Philanthropic Spirit

มุ่งเน้นการบ่มเพาะนิสิตให้มีมากกว่าแค่ความรู้ แต่ต้องมีความฉลาด มีความเชี่ยวชาญในศาสตร์ด้านที่ตนจบมา และที่สำคัญ ต้องมีจิตสำนึกที่ดี และอยากทำประโยชน์ให้กับสังคม และประเทศชาติ

เป้าหมายในปี 2024

To become the most admired, connected & sustainable university In Thailand

กลยุทธ์การเติบโตรอบด้าน

Chula Holistic Growth

กลยุทธ์ด้านที่ 1 : International Growth - ผสานพลังองค์กรนานาชาติ

From Reactive Internationally to Active Globally

  • จัดตั้งศูนย์สนับสนุนการรับรองคุณภาพระดับนานาชาติ Chula Accreditation Support Center
  • สร้างแพลตฟอร์มรวมรวม และเผยแพร่นวัตกรรมจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย Chula Global Research Center

กลยุทธ์ด้านที่ 2 : Impact Growth - ผสานพลังสังคม และชุมชน

From Sustainability to Philanthropic Spirit

  • เชื่อมโยง นิสิต งานวิจัย นวัตกรรม และชุมชนเข้าหากัน Chula CSR Model
  • สร้างเครือข่ายจุฬาฯเพื่อสังคม ครอบคลุมทุกจังหวัดในประเทศไทย (Chula Impact Network)

กลยุทธ์ด้านที่ 3 : Internal Growth - ผสานพลังคณาจารย์ และบุคลากร

From Engagement to Lifetime Value

  • จัดตั้งศูนย์บ่มเพาะคณาจารย์และนักวิจัยแบบองค์รวม (Holistic Faculty and Research Incubation Center)
  • ปรับโครงสร้างผลประโยชน์บุคลากร สู่การสร้าง EMPLOYEE LIFE-TIME VALUE ENHANCEMENT

กลยุทธ์ด้านที่ 4 : Integrated Growth – ผสานพลังศิษย์เก่า และหน่วยงานเอกชนภายนอก 

From External to Integral

  • ผลักดันการเพิ่มจำนวน MOU และความร่วมมือระหว่างมีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและองค์กรภายนอก (MOU & Joint Venture)
  • ยกระดับการมีส่วนร่วมของศิษย์เก่า กับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Chula Alumni Power)

กลยุทธ์ด้านที่ 5 : Innovative Growth – ผสานพลังนิสิต

From Knowledge based to Mastery Based

  • จัดตั้งศูนย์เตรียมความพร้อมนิสิตสู่โลกการทำงานจริง (Chula Career Development Center)
  • สร้างต้นแบบนวัตกรรมการเรียนรู้แบบจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Chula Mastery Model)

กลยุทธ์ด้านที่ 6 : Inner Growth - ผสานพลังฝ่ายบริหารแต่ละคณะหน่วยงาน

From Top-Down Management to Merging Sort

  • ปรับเปลี่ยน หรือริเริ่มตำแหน่งงาน รวมถึงหน่วยงานใหม่ๆ (Chula Talent Incubator)
  • ผลักดันการสร้างต้นแบบธุรกิจใหม่ๆให้จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Chula New Business Model)

ศาสตราจารย์ ดร.สุพจน์ เตชวรสินสกุล

จากรากฐานความเป็นมหาวิทยาลัยที่ดีที่ให้โอกาสแก่ผู้คน สู่การเป็น Platform แห่งการสร้างโอกาสเพื่อการเติบโตที่มากกว่าให้แก่ผู้คน

ในความเห็นของผม การที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยจะดำรงอยู่ต่อไป การตั้งอยู่นั้นต้องเป็นไปเพื่อการสร้างความเสมอภาคและโอกาสทางสังคมผ่านการศึกษา อย่างไรก็ตาม ภายใต้บริบทของการศึกษาปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไป ความท้าทายต่างๆ มีความผันแปรมากขึ้น จุฬาฯ ไม่ได้ผูกขาดการเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้อีกต่อไป การเรียนการสอนแต่เพียงอย่างเดียวอาจไม่สามารถธำรงคุณค่าของ จุฬาฯ ตามเป้าหมายได้เหมือนในอดีต ผมเชื่อมั่นว่า การศึกษาจะสร้างความเสมอภาคได้ด้วยความสามารถในการให้ความหวังและให้โอกาสในการเติบโตแก่ผู้คน ดังนั้นถึงเวลาแล้วที่ จุฬาฯ จำเป็นต้องปรับตัวจาก "สถาบันการศึกษา" สู่การเป็น "Platform แห่งโอกาส เพื่อการเติบโตที่มากกว่าให้แก่ผู้คน" มากกว่าเพียงแค่การให้โอกาส

จุฬาฯ ในบริบทแห่งศตวรรษที่สอง จะเป็นจุฬาฯ ที่ยืนอยู่ท่ามกลางผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในฐานะ "หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner)" อธิการบดีควรมีหน้าที่หลักในการประสานการกระจายและมอบอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบ (Empowerment) รวมถึงการจัดหาและจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมให้แก่ หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ให้มีศักยภาพในการเดินทางไปสู่เป้าหมายที่ประชาคมจุฬาฯ เห็นพ้องร่วมกัน

ทั้งนี้ หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ ที่ประกอบขึ้นเป็นประชาคมจุฬาฯ มีอย่างน้อย 4 กลุ่ม ได้แก่

  • หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ภายใน: บุคลากรทุกรูปแบบสัญญา/ทุกคน และคณะ/สถาบัน/ส่วนงาน/ศูนย์เครือข่ายๆ/ศูนย์ฯ
  • หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ทางตรง: นิสิต/นักเรียนสาธิตฯ/ผู้เรียนรู้ทุกระดับ/ภาคส่วนผู้ใช้งานวิจัย/บริการวิชาการ
  • หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ฝ่ายสนับสนุน: ผู้ค้า/ลูกค้าในพื้นที่เชิงพาณิชย์/ชุมชนโดยรอบของศูนย์เครือข่ายฯ และศูนย์ฯ
  • หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ภายนอก: ผู้ใช้บัณทิต ภาคธุรกิจ ภาครัฐ ภาคประชาสังคมและประชาคมโลก

การบรรลุเป้าหมายของแต่ละกลุ่มฯ เป็นการเดินทาง (Journey) บนเส้นทางที่มีเงื่อนไขแตกต่างกันออกไป แต่ทุกกลุ่มหุ้นส่วนฯ ล้วนแล้วแต่ถูกเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน ผ่านสิ่งที่เรียกว่า คุณค่าร่วม (Shared Value) และนี่คืออีกหนึ่งบทบาทสำคัญของตำแหน่งอธิการบดี

ผมมีความตั้งใจที่จะเชื่อมโยงทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน โดยมีแนวทางสำคัญดังนี้

เหตุผล (Purpose): เพื่อสร้างความพร้อม (Future-Ready) สู่การเติบโตที่มากกว่าอย่างเสมอภาค ผ่านกลไกการเรียนรู้ที่บริหาร โดยจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยในฐานะ Platform

วิสัยทัศน์ (Vision): มุ่งสู่การเป็น Platform แห่งการสร้างโอกาสเพื่อการเติบโตแก่ผู้คน

กลยุทธ์ (Strategy): ลดภาระ ปรับบทบาท ปลดล็อกเพื่อสร้างโอกาสการเติบโต

พันธกิจ (Mission): สร้างโอกาสการเติบโต ให้กับหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ทั้ง 4 กลุ่มอย่างยั่งยืน

และเพราะการเติบโตก้าวหน้าไม่สามารถสร้างได้ในเวลาสั้นๆ ภายใต้เงื่อนไขที่หลากหลาย และมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา พวกเราต้องเริ่มปรับเปลี่ยนมุมมองใหม่ 4 ด้านในการนำพามหาวิทยาลัย คือ

1. ระยะเวลาของการปฏิสัมพันธ์ของผู้คนกับจุฬาฯ ที่จะขยายออกเป็นความสัมพันธ์ตลอดชีวิต (Lifelong Engagement) ในทุกๆ กิจกรรมของมหาวิทยาลัย ไม่ว่าจะเป็นหลักสูตร กิจกรรมนิสิต วิจัย บริการวิชาการ การพาณิชย์ การสร้างผลกระทบต่อสังคมการสร้างนวัตกรรม และ Start Up เป็นต้น

2. บทบาทของบุคลากรทุกรูปแบบสัญญา/ทุกระดับ จะเปลี่ยนไปมุมมองจากงานทางวิซาการ ไปเป็นผู้สร้างการเติบโต (Growth Enabler) และจากบทบาทสนับสนุน ไปเป็นผู้ขับเคลื่อนแพลตฟอร์ม (Platform Enabler)

3. บทบาทคณะ/สถาบัน/ร.ร.สาธิตฯ/ศูนย์เครือข่ายฯ/ส่วนงานต่างๆ จะปรับจากความเป็น Uni-Versity สู่ความเป็น Multi-Versity ที่ไม่ได้ผูกมัดเข้าด้วยกันด้วยกฎระเบียบ แต่เชื่อมโยงกันผ่านเป้าหมายร่วมกัน

4. เครื่องมือที่จะใช้เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตจะขยายออกไม่มีขีดจำกัด จากส่วนกลางไปสู่จุดที่ใกล้เชิงกายภาพ (Decentralization) ทุกกิจกรรมและทุกพื้นที่ของมหาวิทยาลัยต้องได้รับการยอมรับในฐานะที่เป็นเครื่องมือเพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตที่มากกว่า โดยเปิดกว้าง ไม่ปิดกั้น

ทั้งนี้ สามารถอ่านนโยบายที่น่าสนใจของผู้ได้รับการเสนอชื่อแบบเต็มๆ ได้ที่นี่