ในช่วงระยะหลัง เป็นที่น่าสังเกตว่าในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนของประเทศไทยจะมีบุคลากรที่เป็น “ผู้หญิง” กันเพิ่มมากขึ้น
โดยบางแผนกบางฝ่ายยังมีบุคลากรที่เป็นผู้หญิงมากกว่า “ผู้ชาย” เสียด้วยซ้ำ
ที่สำคัญนับวันผู้บริหาร “ผู้หญิง” ยังได้เข้ามามีบทบาทที่โดดเด่นกันเพิ่มมากขึ้นทั้งในองค์กรภาครัฐและเอกชน ซึ่งล้วนแต่ประสบความสำเร็จในการบริหารงาน สามารถพาองค์กรผ่านพ้นวิกฤติต่างๆ โดยเฉพาะช่วงวิกฤติโควิด-19 ที่ถือว่าหนักหน่วงสุดๆในช่วง 2-3 ปี ที่ผ่านมา
ปีนี้จึงยังคงเป็นอีกปีที่ “ทีมเศรษฐกิจ ไทยรัฐ” ขอนำเสนอ 7 สุดยอดผู้บริหารหญิงแห่งปี พร้อมเคล็ดลับในการบริหารคนและองค์กร รวมทั้งการปรับกลยุทธ์รับปีกระต่ายฟื้น!!
รื่นวดี สุวรรณมงคล
เลขาธิการ สำนักงาน ก.ล.ต. หญิงคนแรก
...
“รื่นวดี สุวรรณมงคล” เข้ารับตำแหน่ง เลขาธิการ สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) เมื่อวันที่ 1 พ.ค.2562
มีประสบการณ์การทำงานทั้งในภาครัฐและเอกชนมากกว่า 30 ปี โดยก่อนที่จะมารับตำแหน่งเลขาธิการ ก.ล.ต. ดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมคุมประพฤติ และอธิบดีกรมบังคับคดี กระทรวงการยุติธรรม และเคยทำงานที่สำนักงาน ก.ล.ต. ในช่วงปี 2535-2547
“รื่นวดี” เผยถึงหลักการทำงานมาตลอดชีวิตว่า ยึดการทำงานด้วยความซื่อสัตย์ สุจริต โปร่งใส และตรวจสอบได้ และยังมีหลักการทำงานเป็นทีม “we are the team” ซึ่งถือเป็น หัวใจแห่งความสำเร็จของทุกๆงาน และภายใต้ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และความท้าทายที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง จึงต้องทำงานด้วยความยืดหยุ่น เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
โดยทำงานตามหลัก “4 ร.” คือ 1.รุก คือ การทำงานเชิงรุก เพราะระบบนิเวศมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว 2. รวดเร็ว คือ การทำงานอย่างรวดเร็ว เท่าทันต่อการเปลี่ยนแปลงและการดำเนินงานของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกกลุ่ม 3.ร่วมมือ เพราะการทำงานยุคนี้ ทำคนเดียวไม่ได้อีกแล้ว และ 4.รอบคอบ คือ ทำงานอย่างมีคุณภาพ โปร่งใส และตรวจสอบได้
รวมทั้งต้องกล้าตัดสินใจ และลงมือทำให้เกิดผลเป็นรูปธรรม นอกจากนี้ เป็นการรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากทุกภาคส่วนในตลาดทุนที่เกี่ยวข้อง หน่วยงานภาครัฐและเอกชน เพื่อร่วมพัฒนาตลาดทุนไทยให้มีความยั่งยืน
“รื่นวดี” ยังบอกถึงเป้าหมายที่ต้องการเห็นในตำแหน่ง เลขาธิการ ก.ล.ต. คือ การทำงานเพื่อให้ตลาดทุนไทยเป็นตลาดทุนที่มีความน่าเชื่อถือและเป็นตลาดทุนของทุกๆคน อย่างแท้จริง (Capital Market for All) เพราะตลาดทุนไทยเป็นของพวกเราทุกคน และเป็นตลาดทุนที่มีความยั่งยืน
สำหรับความท้าทายในวาระการบริหารงานในปัจจุบัน คือการที่ระบบนิเวศของตลาดทุนไทยรวมถึงต่างประเทศเผชิญกับความไม่แน่นอนสูงและมีสถานการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้นใหม่อย่างรวดเร็ว และตลอดเวลา จึงถือเป็นโอกาสที่จะยกระดับตลาดทุนไทยให้มีความยืดหยุ่นและมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น
“เรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอดเวลาและพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง” จึงถือเป็นคำที่เธอพูดและทำอยู่เสมอตลอดชีวิตของการทำงาน
มาริสา สุโกศล หนุนภักดี
นายกสมาคมโรงแรมไทย รองประธานกรรมการบริหาร กลุ่มโรงแรมในเครือสุโกศล
“มาริสา สุโกศล หนุนภักดี” เวิร์กกิ้งวูแมนตัวจริงเสียงจริง นอกจากจะรับหน้าที่ดูแลแทบทุกด้านของโรงแรมในเครือสุโกศล รวมทั้งเดอะ สยาม ยังรับตำแหน่งใหญ่ นายกสมาคมโรงแรมไทย (ทีเอชเอ) ซึ่งช่วงโควิด-19 เธอนับเป็นแม่ทัพแกล้วกล้าที่พยายามประคับประคองธุรกิจโรงแรมทั้งมวลให้ผ่านพ้นพายุร้าย
...
“มาริสา” ได้เผยถึงเคล็ดลับการบริหารคน ธุรกิจ และองค์กร ในธุรกิจโรงแรมว่างานบริการ ต้องใช้คนเยอะ และมีทีมส่วนต้อนรับ และเบื้องหลังมากมาย ต้องมีทีมงานที่ให้บริการลูกค้า ซึ่งจะต้องมีความสุขกับงานที่ทำ เพื่อสร้างการบริการที่ประทับใจ และทีมงานเบื้องหลังต้องสนับสนุนเต็มที่ จึงพยายามสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่อบอุ่น มีเอกลักษณ์ และเป็นมืออาชีพในเวลาเดียวกัน
โดยเกิดจากการให้เกียรติซึ่งกันและกัน ไม่ว่าจะอยู่ในแผนกใด ระดับปฏิบัติการ หรือหัวหน้างานในการทำงานต้องขอบคุณ ชื่นชม และมีการให้รางวัล เป็นเรื่องสำคัญ เพื่อให้ทุกคนมีกำลังใจ และภาคภูมิใจในงานที่ทำ
หัวหน้าแต่ละแผนกเป็นกำลังสำคัญในการสร้างองค์กรสู่ความสำเร็จ ต้องเป็นบุคคลที่ดี รับผิดชอบ เป็นคนที่เราไว้วางใจ เราต้องสร้าง “Trust” หรือการให้ความไว้วางใจ และการสร้างความไว้วางใจนั้นเกิดจากการปฏิบัติตนที่ดี ความรู้ที่ลึกซึ้ง และความรับผิดชอบ ทั้งสองฝ่าย พนักงานทุกคนต้องรู้ว่าเราสนับสนุนเขาอยู่ เรามีตัวตนอยู่ และคอยเฝ้าดูแลเขาอยู่
ขณะเดียวกัน การพัฒนาองค์กรให้ทันสมัย และเป็นมืออาชีพ การปรับปรุงวิธีการทำงาน การปรับใช้เทคโนโลยีต่างๆ เป็นการแสดงถึงศักยภาพในการแข่งขัน ความเข้มแข็งสู่อนาคต
การบริหารธุรกิจ ต้องมีเป้าหมาย ต้องใช้ความอดทน ความมุมานะ ทะเยอทะยาน ไม่ยอมแพ้ โรงแรมมีความท้าทายมากมาย โดยเฉพาะโรงแรมที่บริหารเอง ไม่มีแม่แบบ หรือระบบปฏิบัติการสูตรสำเร็จ เช่น โรงแรมเชนหรือโรงแรมมี่เป็นเครือต่างประเทศ
“เราจึงต้องขวนขวายเอง ต้องคิดเชิงระบบ คิดอย่างสร้างสรรค์ และกล้าที่จะออกนอกกรอบเช่นกัน ไม่มีอะไรตายตัว และสิ่งต่างๆที่ทำให้เราประสบความสำเร็จที่ผ่านมา อาจไม่ใช่สิ่งที่จะทำให้เราสำเร็จในอนาคต คำว่า ความสำเร็จสุทธิไม่มี มันไม่หยุดนิ่ง”
...
ฉะนั้น ในการทำงานจึงแก้ไขปัญหาและตัดสินใจด้วยเหตุผล บนพื้นฐานของประโยชน์ทางธุรกิจ ส่วนรวม และเจตนารมณ์ที่ดี
“มีความรู้สึกว่า ได้รับใช้ทุกคน ทั้งพนักงาน ธุรกิจ และครอบครัว อยากทำทุกอย่างเพื่อให้ทุกคนดีขึ้น แม้กระทั่งการมาเป็นนายกสมาคมโรงแรม คิดเสมอว่าทุกการตัดสินใจ และบทบาท ถ้าเป็นประโยชน์ต่อสมาชิก ก็จะต้องทำเพราะบทบาทของผู้นำคือการรับใช้ผู้อื่น”
ศุภจี สุธรรมพันธุ์
ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน)
“ศุภจี สุธรรมพันธุ์” ได้บ่มเพาะประสบการณ์การทำงาน 30 ปี ใน 3 อุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ทั้งไอบีเอ็ม ไทยคม และ ล่าสุด ดุสิตธานี จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่เธอจะเป็นหนึ่งในแถวหน้าผู้บริหารหญิงที่โดดเด่นของบ้านเรา
สำหรับเคล็ดลับในการบริหารคนและองค์กรในแบบของผู้หญิงเก่งอย่าง “ศุภจี” เริ่มต้นจากการปลูกฝังให้คนในองค์กรเห็นว่า “ความแตกต่างเป็นเรื่องที่ดี” และตั้งเป้าหมายของทุกคนให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อให้ทุกคนร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรด้วยความภาคภูมิใจและมีพลังมากขึ้น ซึ่งในระหว่างการขับเคลื่อน จะใช้หลัก “Win small, Win often”
...
ความสำเร็จอาจจะไม่ต้องยิ่งใหญ่มาก เป็นความสำเร็จเล็กๆ แต่ทำให้เกิดขึ้นบ่อยๆ ซึ่งจะทำให้พนักงานทุกคนรู้ว่า แต่ละ Step มีความหมาย เพื่อให้เขาก้าวไปถึง Step สุดท้ายคือ Goal ที่จะทำให้ทุกคนภูมิใจในความสำเร็จในทุกๆก้าวไปด้วยกัน
และเพราะเป้าหมายของกลุ่มดุสิตธานีที่วางไว้ตั้งแต่เข้ามารับตำแหน่ง คือการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก คือ สร้างสมดุล (Balance) ขยายธุรกิจ (Expand) และสร้างความหลากหลาย (Diversify) โดยมีเป้าหมายในการปรับพอร์ตโฟลิโอให้สมดุล ปรับจากเก้าอี้ 2 ขา เป็นเก้าอี้ 4 ขา จากที่เคยมีธุรกิจหลัก คือโรงแรมและการศึกษา
ปัจจุบันกลุ่มดุสิตธานี ขยายไปสู่ธุรกิจอาหารและธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ทำให้พอร์ตโฟลิโอสมดุลมากขึ้น สามารถขยายธุรกิจ สินค้าและบริการให้มีความหลากหลายมากขึ้น เพื่อให้มีความยืดหยุ่นและเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง
สำหรับทิศทางธุรกิจในปี 2566 ถึงแม้สถานการณ์โควิด-19 จะเริ่มคลี่คลายลงบ้าง แต่พายุลูกใหม่ยังเข้ามาอย่างสม่ำเสมอในรูปแบบที่แตกต่างกัน ไม่ว่าจะเป็นสงคราม เงินเฟ้อ หรือวิกฤติพลังงาน ดังนั้น หลักในการบริหารจัดการ ยังคงต้องยึดหลักบริหารความเสี่ยง ใช้ความรอบคอบในเรื่องของการลงทุน และพยายามไม่เสี่ยงกับอะไรที่เราไม่คุ้นชิน รวมถึงควรจะมี “แผนสำรอง” (Backup Plan) ไว้เสมอในภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูง ขณะเดียวกัน ต้องมองหาวิธีการปรับโมเดลธุรกิจให้รวดเร็วและทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้คนให้ได้
“ศุภจี” บอกด้วยว่า เธอมีโมเดลสำหรับตัวเอง นั่นคือ TAM MODEL มาจาก T : Think Big คิดใหญ่ มองภาพใหญ่ให้กว้างและมองให้ไกล A : Act Small เริ่มจากจุดเล็กๆ เป็นมิตรกับผู้อื่นปรับตัวได้ ยืดหยุ่นสูง ซึ่งถือเป็นการบริหารความเสี่ยงอีกอย่างหนึ่งด้วย และ M : Move Right หมายถึงการหาจังหวะของตัวเองให้เจอ บางจังหวะต้องเร็ว บางจังหวะต้องช้า ต้องปรับตัวให้เท่าทัน
เปิดโมเดล 7 แม่ทัพหญิงหนุนธุรกิจให้ปัง!ปัง!ปัง!
รุ่ง มัลลิกะมาส
รองผู้ว่าการด้านบริหาร ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.)
“รุ่ง มัลลิกะมาส” ผู้บริหารหญิงแกร่งของ ธปท.ลูกหม้อที่ร่วมฝ่าวิกฤติเศรษฐกิจมาตั้งแต่ “ต้มยำกุ้ง” ผ่านงานยากๆของ ธปท.มา ตั้งแต่สายนโยบายการเงิน นโยบายสถาบันการเงิน มีโอกาสไปเรียนรู้งานภายนอกที่ธนาคารกรุงไทย และขณะนี้กำลังเรียนรู้งานใหม่ในฝ่าย “บริหาร” ซึ่ง ดร.รุ่ง เล่าว่า “เป็นเรื่องยาก เยอะ และท้าทาย”
สำหรับแนวทางการทำงาน ในฐานะผู้บริหารองค์กรที่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจของประเทศ ดร.รุ่งมองว่าองค์กรต่างๆจำเป็นต้องปรับตัวให้เร็วขึ้นทันกับสถานการณ์ในปัจจุบันที่เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและภาวะเศรษฐกิจที่มีความผันผวนสูง
“สิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรบรรลุพันธกิจนั้นได้ มี 3-4 อย่างประกอบกัน ได้แก่ การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนร่วมกันในองค์กร การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการทำงานมากขึ้น การวางแผนงานอย่างรอบคอบบนพื้นฐานของการคิดแบบ end-to-end แต่พร้อมยืดหยุ่นเพื่อรองรับสถานการณ์ที่อาจเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้รอบ คิดรอบ และมีทักษะในการปรับตัว”
ที่สำคัญ ภายใต้การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและท้าทาย ผู้บริหารและพนักงานจะต้องมีความเป็นหนึ่งเดียวกันกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนเพื่อให้เดินไปในทิศทางเดียวกันและในจังหวะที่สอดประสานกัน โดยผู้นำจะต้องฟังให้เป็น เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อให้เกิดการยอมรับในเป้าหมายร่วมกัน เพราะไม่เพียงแต่จะทำงานให้เสร็จ แต่ต้องทำให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพด้วย
“แนวทางการทำงานจะเป็นการเก็บเล็กผสมน้อย โดยดูจากหลักการที่ดีทั้งของคนใกล้ตัว ตั้งแต่คุณพ่อ คุณแม่ นายเก่า นายปัจจุบัน หรือจะเป็นผู้บริหารองค์กรระดับประเทศ ระดับโลก มาปรับใช้ในแต่ละสถานการณ์ สิ่งไหนเขาทำแล้วดีก็นำมาใช้ และดูด้วยว่าอะไรที่เขาทำพลาด ทำไม่ดีก็อย่าเอามาปฏิบัติ”
“สิ่งที่อยากจะผลักดันในปี 2566 สำหรับ ธปท.คือ การเสริมสร้างความพร้อมด้านเทคโนโลยีให้กับผู้บริหารและพนักงาน การส่งเสริมวัฒนธรรมภายในองค์กรให้มีการวางแผนอย่างยืดหยุ่น และการสร้างระบบบริหารบุคลากรให้รองรับการที่พนักงานจะออกไปเรียนรู้และพัฒนาจากภายนอกองค์กรได้ง่ายขึ้น”
จันทร์นภา สายสมร
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เทคโนเซล (เฟรย์) จำกัด
“จันทร์นภา สายสมร” เจ้าแม่ตลาดฟิล์มกรองแสงติดรถยนต์ของบ้านเรา เพราะเป็นผู้ทำตลาดฟิล์มติดรถยนต์และอาคาร “ลามิน่า” จนฮิตติดลมบน ขึ้นแท่นผู้นำตลาดนี้มาเป็นเวลานาน โดยยืนหนึ่งเป็น “ผู้นำฟิล์มกรองแสงคุณภาพอันดับ 1 ต่อเนื่องยาวนานกว่า 27 ปี”
“จันทร์นภา” กล่าวถึงเคล็ดลับการนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติโควิด–19 ว่าเพราะเราเชื่อเสมอว่าทุกวิกฤติคือบททดสอบภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่งขององค์กร ดังนั้นในช่วงโควิด–19 เราผ่านมาได้เพราะเรายึดหลักการบริหารองค์กรตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงรัชกาลที่ 9 คือ พอประมาณ มีเหตุมีผล มีภูมิคุ้มกันที่ดี และหลักธรรมาภิบาล 6 หลัก ได้แก่ คุณธรรม นิติธรรม ความโปร่งใส ความมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบ และความคุ้มค่า
ตลอดเวลาที่ดำเนินธุรกิจเราจะสำรองผลกำไรไว้ส่วนหนึ่งเพื่อใช้ดูแลองค์กรหากเกิดวิกฤติในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 เราเชื่อมั่นว่าความร่วมแรงร่วมใจของพนักงานจะนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติไปได้
จึงเริ่มต้นด้วยการสื่อสารกับพนักงานให้ทราบว่า บริษัทของเรามีฐานะการเงินที่มั่นคงแข็งแรงสามารถเดินหน้าธุรกิจต่อไปได้ โดยไม่มีการลดคน ลดเงินเดือน หรือลดสวัสดิการต่างๆ ขอให้พนักงานทุกคนให้ความร่วมมือกับบริษัทอย่างเต็มที่ในการหารายได้และลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น
ที่สำคัญที่สุดคือต้องรักษาสุขภาพกายสุขภาพใจให้แข็งแรงปฏิบัติตามข้อแนะนำจากกระทรวงสาธารณสุขเพื่อหลีกเลี่ยงการติดเชื้อและแพร่เชื้อ และให้แต่ละฝ่ายทำข้อเสนอแนะว่าจะสามารถช่วยลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้อย่างไรบ้าง รวมทั้งวางแผนสำรองหากต้องสลับกันทำงานหรือบางส่วนมาทำงานที่บริษัท บางส่วนทำงานจากที่บ้าน
ส่วนเคล็ดลับการทำให้องค์กรโดดเด่นเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ก็มาจากการมองว่าปัจจุบันตลาดและผู้บริโภคในอุตสาหกรรมยานยนต์และประดับยนต์เปลี่ยนแปลงเร็วมาก Product Life Cycle มีอายุสั้นลง ฟิล์มลามิน่าจึงต้องมีการปรับตัวตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
โดยมีเคล็ดลับ 3 ประการ ได้แก่ ด้านที่ 1 พัฒนาองค์กร ต่อยอด นำเสนอนวัตกรรมสินค้าและบริการคุณภาพสูงอย่างต่อเนื่อง ตรงใจผู้บริโภค และตรงกระแสตลาดปัจจุบัน ด้านที่ 2 มุ่งตอบแทนคืนกำไรให้สังคมไทยผ่านโครงการต่างๆที่สานต่อมาอย่างยาวนาน และด้านที่ 3 เน้นการสื่อสารการตลาดอย่างจริงใจ เผยแพร่ข้อมูลที่ตรงไปตรงมาและเป็นข้อเท็จจริงให้แก่ผู้บริโภค
“องค์ประกอบทั้ง 3 ด้านนี้เองที่ทำให้ลามิน่าเป็นองค์กรที่โดดเด่น และอยู่ในใจผู้บริโภคตลอดมา”
วัลยา จิราธิวัฒน์
กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน)
“วัลยา จิราธิวัฒน์” ซีอีโอผู้หญิงคนแรกและคนเดียวที่ก้าวมายืนอยู่ในตำแหน่งสูงสุดในบริษัทหลักของกลุ่มเซ็นทรัล ได้ชื่อว่าเป็นผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์ในวงการรีเทลและอสังหาริมทรัพย์อย่างแท้จริง โดยเป็นผู้บริหารแถวหน้าของไทยที่พัฒนาโครงการต่างๆ ทั่วประเทศ นับเป็นบุคคลสำคัญที่สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ให้วงการรีเทลและอสังหาริมทรัพย์มาอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งสร้างชื่อเสียงให้แก่วงการรีเทลไทยทั้งในประเทศไทยและในระดับโลก
“วัลยา” กล่าวถึงความเป็น “ผู้หญิง” นั้นไม่มีผลต่อการทำงานหรือบริหารงาน เพราะเซ็นทรัลพัฒนาเป็นองค์กรที่ใส่ใจและให้ความสำคัญในเรื่องโอกาสที่เท่าเทียมกัน (Equality) มาโดยตลอด ไม่มีการแบ่งแยกทางเพศ ผู้บริหารระดับ C–Level ของบริษัทเราก็เป็นผู้หญิงถึง 50%
“ดิฉันเชื่อว่าเพศไม่ใช่ข้อจำกัด เราทุกคนมีความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งดีๆ และมีโอกาสที่เท่าเทียมกัน เพียงดึงศักยภาพของตัวเองออกมาให้เต็มที่ เพราะเราเชื่อว่าความหลากหลายในด้านต่างๆ จะส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันได้ให้มีมากขึ้น และสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ความสำเร็จร่วมกันได้อย่างแน่นอน”
สำหรับการเป็นซีอีโอหญิงคนแรกของเซ็นทรัลพัฒนา ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่ความรู้ในเนื้องานหรือการเข้าใจธุรกิจขององค์กร เพราะร่วมงานกับเซ็นทรัลกรุ๊ปมากว่า 36 ปี และกับเซ็นทรัลพัฒนามากว่า 17 ปี
โดยมีหลักคิดในการบริหารองค์กร คือการมีกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจน ต้องปรับตัวเร็วและกล้าตัดสินใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างความมั่นใจให้กับพนักงานเซ็นทรัลพัฒนาที่มีอยู่เกือบ 5,000 คน รวมถึงการพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้มากที่สุด
เราสามารถบริหารงานจนนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติโควิดมาได้ เป็นเพราะนโยบายการบริหารแบบยั่งยืนของเซ็นทรัลพัฒนา ทำให้สามารถจัดการวิกฤติจากโควิด-19 ได้อย่างรวดเร็วและเป็นระบบ ไม่ว่าจะเป็นมาตรการความสะอาด เพื่อให้ศูนย์การค้าเป็นพื้นที่ปลอดภัยสำหรับประชาชน โดยริเริ่มแผนแม่บท Central Hygiene & Safety Master Plan ซึ่งถือเป็นต้นแบบมาตรการยกระดับเข้มข้นสูงสุดของวงการศูนย์การค้าไทย
กลยุทธ์ที่มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งคือ การสร้างความมั่นใจและดูแลผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกภาคส่วนให้สามารถผ่านพ้นวิกฤติไปด้วยกัน ได้แก่ ลูกค้าที่มาใช้บริการ, คู่ค้าผู้เช่า, พนักงานร้านค้า และพนักงานของบริษัทรวมไปถึงการเปิดพื้นที่ค้าขายโดยไม่มีค่าใช้จ่าย พื้นที่เพื่อสาธารณประโยชน์ให้กับชุมชนและสังคม
ฐาปนีย์ เกียรติไพบูลย์
รองผู้ว่าการด้านตลาดในประเทศ การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.)
“ฐาปนีย์ เกียรติไพบูลย์” หนึ่งในแม่ทัพหญิงคนเก่งของ ททท. ที่ช่วยปลุกตลาดการท่องเที่ยวในประเทศให้เพิ่มความคึกคัก โดยเฉพาะในช่วงโควิด-19 ที่ผ่านมา ซึ่งนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามาเที่ยวไม่ได้ แต่ด้วยความสามารถของ “ฐาปนีย์” และทีมงาน ได้ปลุกเร้าให้คนไทยหันมาท่องเที่ยวในประเทศกันมากขึ้น ช่วยชดเชยรายได้ที่หายไป
“ฐาปนีย์” เล่าว่าตั้งแต่ทำงานวันแรกจนถึงวันนี้ เป็นคนชอบในการทำงาน มีคุณพ่อ (สมพล เกียรติไพบูลย์ อดีตปลัดกระทรวงพาณิชย์) เป็นต้นแบบในการทำงาน เพราะท่านพูดตลอดให้จำไว้ “ตัวเราเท่านั้นที่จะสร้างโอกาสให้กับตัวเราเองได้”
โดยโอกาสและความสำเร็จต่างๆ จะเริ่มต้นจากการตัดสินใจในการทำซึ่งอาจมีความเสี่ยงบ้าง จึงมียุทธศาสตร์การทำงานที่มองทุกความยากและไม่ปฏิเสธในการทำงาน ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องหรือไม่เกี่ยวข้องกับเรา ถ้าผู้บริหารต้องการให้ทำไม่เคยปฏิเสธ แต่ก็ดูว่าไปต่อได้แค่ไหน หากไปต่อไม่ได้ก็มาดูกัน พอโตมาเป็นผู้บริหารก็แชร์ประสบการณ์ของการทำงานแบบนี้
อย่างไรก็ตาม แม้การทำงานจะถูกสอนว่าต้องมียุทธศาตร์ และกลยุทธ์ แต่การทำการตลาดของ ททท.มีมิติที่แตกต่างไปแต่ละช่วงเวลาที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ เพราะทฤษฎีการตลาดไม่ตายตัว ต้องเปลี่ยนให้ทันยุคใหม่และพฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนแปลงไป คุณค่าของเวลาที่ทำงานต้องเกิดจากประสิทธิภาพของงานที่ทำ ความมีบารมีจากการทำงานถึงจะเกิดได้ และไม่ได้เรียนรู้จากคนที่ประสบความสำเร็จอย่างเดียว ต้องดูจากคนที่ล้มเหลวด้วย จะได้นำมาปรับการบริหารงาน
สิ่งที่เป็นตัวตนอีกอย่าง มีความละเอียดรอบคอบระดับหนึ่งแต่ไม่ใช่ต้องทำตามแผนเป๊ะ แต่เป็นคนที่ทำงานท้าทายโจทย์ของเป้าหมาย ทำอะไรก็แล้วแต่จะอยู่ที่ Best Case และดูว่าจะทำได้อย่างไรบ้าง ทำงานเร็ว กระชับ ตัดสินใจ กล้าเสี่ยง เราแบกรับความเสี่ยงพร้อมกับการบริหารจัดการความเสี่ยงหากมีอะไรเกิดขึ้น
มีข้อพิสูจน์ได้ตัวอย่างต้นปีทุกคนบอกโควิด ไม่จบไม่สิ้นแล้วการท่องเที่ยวรายได้จะเป็นอย่างไร เป้าหมายที่ท้าทายของตลาดในประเทศของปี 2565 จำนวนนักท่องเที่ยวในประเทศต้องพยายามให้ได้ 165 ล้านคน-ครั้ง เป็น Best Case และรายได้ 656,000 ล้านบาท ส่วน Worst Case 300,000 ล้านบาท และได้ทำงานร่วมกับผู้ประกอบการช่วยทุกอย่างให้ได้ตามเป้าหมาย
“ยังไม่ถึงสิ้นปี 2565 ได้ 800,000 ล้านบาทแล้วเกินกว่า Best Case อีก สิ่งที่ทำเราพิสูจน์ให้เห็นว่าเรากล้าที่จะท้าทายและทางที่เดินเราจะเห็นเมื่อเป้าหมายอยู่จุดนั้นเราต้องทำอะไรต่อและอะไรเป็นจุดเสริม”.
ทีมเศรษฐกิจ