มีเรื่องเล่าเรื่องหนึ่ง ซึ่งเล่าต่อๆ กันในชั้นเรียนธุรกิจมาอย่างยาวนาน เป็นเรื่องของคนสองคน ที่เจ้าของบริษัททำรองเท้า ได้ทดลองส่งพนักงานคู่นี้ไปยังดินแดนห่างไกลในแอฟริกา ทั้งสองนั่งเรือฝ่าคลื่นลมจนไปถึงแอฟริกา
ณ ที่นั้น เขาได้พบกับคนพื้นเมือง ที่ล้วนแต่ยืนเท้าเปล่าอยู่ตรงหน้า เมื่อกลับมาบริษัท เจ้าของบริษัทก็ตั้งคำถามกับพนักงานทั้งสองคนว่า เดินทางไปแอฟริกามา ทั้งสองคนเห็นอะไรมาบ้าง มีช่องทางในการทำธุรกิจบ้างไหม ให้ช่วยรายงานมาด้วย
พนักงานคนแรกรายงานว่า “ข่าวร้าย!!! คนพื้นเมืองที่นั่นไม่มีใครใส่รองเท้าเลย ขายรองเท้าไม่ได้แน่ๆ ที่แอฟริกา”
เมื่อคนแรกกลับไป ก็ถึงคิวของพนักงานคนที่สองรายงานว่า “ข่าวดีสุดๆ แอฟริกาเป็นโอกาสทองของบริษัทที่จะขายรองเท้า เพราะคนที่นั่นยังไม่มีรองเท้าใส่กัน ดังนั้นถ้าเอารองเท้าไปขาย มันจะต้องขายดีแน่นอน”
และนั่นคือเรื่องจริงๆ ส่วนหนึ่งในการบุกเบิกธุรกิจรองเท้าอันยิ่งใหญ่ ของ “บาจา” เมื่อครั้งไปเปิดตลาดที่แอฟริกา ซึ่งเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจกับผู้บริโภค และกลายเป็นกรณีศึกษาเรื่องโอกาส ที่เริ่มต้นจากการมองเห็นในมุมที่แตกต่าง
คุณอนันต์ อัศวโภคิน ประธานของ บมจ. แลนด์แอนด์เฮาส์ เป็นหนึ่งในนักธุรกิจที่ชอบใช้เวลาในการไปนั่งสังเกตลูกค้า และมักเห็นโอกาสใหม่ๆ อยู่เป็นประจำ และจากที่มีความสนใจในธุรกิจค้าปลีก จึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์เบื้องหลังในช่วงเริ่มต้น จากศูนย์การค้า Terminal 21 อโศก มาเกิดศูนย์อาหารของ Terminal 21 ซึ่งเกิดขึ้นจากการเดินลงพื้นที่สำรวจด้วยตัวเอง
...
คุณอนันต์ พบว่า ละแวกอโศก-สุขุมวิท มีมนุษย์ออฟฟิศ และอาคารสำนักงานหนาแน่น แต่ทว่าร้านอาหารดีๆ แถวนั้นส่วนใหญ่กลับมีราคาแพง พนักงานออฟฟิศกินเงินเดือนไปทานบ่อยไม่ได้ ดีที่สุดคือ เดือนนึงทานได้แค่ครั้งเดียวคือช่วงเงินเดือนออก แถมพักช่วงกลางวันมีเวลาน้อย ต้องรีบทานข้าวเที่ยงให้ทันเวลา
ดังนั้นมื้อเที่ยงที่พนักงานออฟฟิศใช้บริการเป็นประจำ คือเต็นท์ในตลาดนัด หรือร้านเพิงตามตรอกซอย ซึ่งช่วงเที่ยงๆ อากาศร้อนอบอ้าว นั่งก็ไม่สบาย แถมรสชาติก็แสนธรรมดา
จากการเห็นปัญหานี้ จึงริเริ่มการทำศูนย์อาหารของ Terminal 21 ด้วยการสร้างที่นั่งให้สะดวกสบาย แอร์เย็น วิวสวย อาหารอร่อย และสำคัญสุดคือราคาดี คุ้มค่า อิ่มได้แบบสบายกระเป๋า มารับประทานได้ทุกวัน ตอบโจทย์พนักงาน
ในตอนเริ่มต้นที่ตั้งราคาขาย คุณอนันต์เดินดูราคาในศูนย์อาหาร เห็นราคาที่ติดป้ายไว้ แต่ละเมนู 50-60 บาท ก็เลยลองสอบถามกับพนักงานที่มาทดลองใช้บริการ จนพบความจริงว่า ราคาแพง มาทานบ่อยๆ ไม่ไหว
คุณอนันต์บอกทีมงานศูนย์อาหารไปว่า ราคานี้แพงไป คนทั่วไปมากินไม่ได้บ่อยๆ ทีมงานก็กลับไปคำนวณ ทำราคามาใหม่ เป็นช่วงราคาประมาณ 40-45 บาท คุณอนันต์ก็บอกว่า ราคายังแพงไปอีก และให้นโยบายว่า ให้ทีมงานศูนย์อาหารไปแก้ราคามา
“ถ้าศูนย์อาหารทำแล้วมีกำไร ผมจะตัดโบนัสพวกคุณ แต่ถ้าพวกคุณบริหารศูนย์อาหารแล้วขาดทุน ผมจะมีโบนัสให้”
นี่คือเหตุผลว่า ทำไมถึงขายอาหารถูกได้ในราคา 30-35 บาท ก็เพราะศูนย์ฯคิดค่าเช่าถูก บนสมการว่า เพื่อดึงดูดให้คนมารับประทานมากๆ และเพื่อตอบสนองภาพใหญ่ของ “กลยุทธ์แท็งก์น้ำ”
การตัดสินใจเปิดศูนย์อาหารบนชั้นหก เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยเสาะหาร้านอาหารดัง รสชาติดี ราคาคุ้มค่า มาเป็นแม่เหล็กชั้นดี รวมทั้งออกแบบบันไดเลื่อนให้ขึ้นตรงไปยังศูนย์อาหาร เพราะรู้ว่า พนักงานมีเวลาน้อย ต้องอำนวยความสะดวกให้ไปถึงได้ง่ายๆ เป็นความตั้งใจที่จะให้ลูกค้าขึ้นไปทานอาหารกันมากๆ
เรียกได้ว่า ยอมขาดทุนที่ศูนย์อาหาร แต่ได้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการในศูนย์การค้ามากขึ้น และแน่นอนว่าลูกค้าที่อิ่มข้าวแล้ว สบายใจ ก็จะใช้เวลาค่อยๆ เดินวนลงมา เพื่อเดินเล่นช็อปปิ้ง ซื้อของ ซื้อขนม ซื้อกาแฟหลังมื้ออาหาร ในร้านค้าต่างๆ ในชั้นถัดๆ ลงมา อย่างอารมณ์ดี มีอารมณ์สบายใจ พร้อมจับจ่าย เป็นการตอบโจทย์กลยุทธ์แท็งก์น้ำ ที่สูบคนขึ้นที่สูง และค่อยๆ ปล่อยลูกค้าไหลลงมา แถมยังได้ขับเน้นจุดขายหลักของศูนย์ฯ ซึ่งเป็นภาพใหญ่ของการสร้างจุดขายที่แตกต่างของ Terminal 21
จากสถิติในเวลาปกติ จะมีคนมารับประทานอาหารเฉลี่ยประมาณ 30,000 คน ตลอดทั้งวันทำรายได้ให้เจ้าของร้านอาหารต่างๆ ได้เป็นอย่างดี แถมยังสามารถช่วยเพิ่มยอดขายให้กับร้านค้าอื่นๆ อีกกว่า 500 ร้านค้า ภายในศูนย์ฯได้ด้วย แบบไม่เชื่อก็ต้องเชื่อว่า ร้านน้ำปั่น และร้านน้ำแข็งไส จะมีรายได้สูงสุดในสภาวะปกติ อยู่ในระดับเจ็ดหมื่นถึงเกือบแสนต่อวัน
อย่างที่เล่าให้ฟังข้างต้น คุณอนันต์ชอบใช้เวลาว่างในการเดินพูดคุยกับลูกค้าอยู่เสมอ เพราะความช่างสังเกตจึงพบว่า ช่วงแรกๆ ร้านอาหารขายดีมาก ศูนย์อาหารปิดสี่ทุ่ม แต่บางร้านขายดีจนของหมด ต้องปิดร้านคว่ำหม้อตั้งแต่หนึ่งทุ่ม
เมื่อลองไปถามเจ้าของร้าน ก็พบว่า ของหมดเพราะเตรียมของมาน้อยเกินไป เพราะสาขานี้ขายดีกว่าที่อื่นๆ คุณอนันต์ก็เกิดความสงสัยว่า รู้ทั้งรู้ว่าขายดี แล้วทำไมจึงไม่ยอมเตรียมของมาเยอะๆ จะได้มีพอขายถึงสี่ทุ่ม คำตอบของเจ้าของร้าน ทำให้เข้าใจถึงปัญหาที่มองไม่เห็นตรงหน้า คือ ไม่ใช่การไม่อยากเตรียมของมาเยอะๆ แต่เพราะมันเป็นเรื่องของระบบการเงิน ที่เจ้าของร้านสั่งวัตถุดิบมาเพิ่มไม่ไหวแล้ว เพราะพวกเขาต่างก็หมุนเงินไม่ทัน เนื่องจากยอดขายเยอะ แต่ในระบบการเงิน ศูนย์อาหารจะสรุปยอดจ่ายเงินให้กับร้านค้าทุกๆ 30 วัน ธุรกิจร้านอาหารรายเล็กๆ ยังเป็นธุรกิจที่ต้องพึ่งกระแสเงินสดรายวัน เพราะสายป่านยาวไม่พอ
...
คุณอนันต์จึงต้องตัดสินใจเพิ่มกระแสเงินสดให้ร้านเล็กๆ ต้วยการเปลี่ยนเวลาจ่ายเงิน สรุปยอดให้ร้านค้าเป็นทุกๆ 15 วัน เพื่อแก้ปัญหา ให้มีเงินไปสั่งของมาขายเพิ่ม นี่เป็นปัญหาที่ไม่มีทางรู้ ถ้าเจ้าของไม่ได้ลงไปดูรายละเอียดที่เป็นช่องว่างของนโยบายที่พนักงานธรรมดาตัดสินใจแทนไม่ได้
ทุกๆ ปี ศูนย์อาหารของ Terminal 21 จะปิดงบขาดทุนอยู่ประมาณ 15-20 ล้านบาท ซึ่งคุณอนันต์มองว่า เป็นเรื่องดี เพราะมองว่า งบขาดทุน 20 ล้านนี้คืองบทางการตลาดและการประชาสัมพันธ์ศูนย์ฯ เงิน 20 ล้านนี้ ถ้านำไปทำโฆษณา ก็อาจไม่ได้ผลดีเท่านี้ งบประมาณก้อนนี้สุดแสนคุ้ม ถ้ามองเป็นงบของการสร้างการรับรู้ การสื่อสารจุดขายของห้างออกไปในวงกว้าง นับเป็นการทำกลยุทธ์การตลาดที่เหนือชั้นมากๆ
เพราะต้องยอมรับความจริงว่า ความโด่งดังของ ศูนย์อาหาร Terminal 21 นั้นสร้างกระแสการบอกต่อ ทั้งกับลูกค้าในประเทศ และโด่งดังไปถึงต่างประเทศ ในยามที่สถานการณ์การท่องเที่ยวเป็นปกติ เราจะเห็นว่ามีนักท่องเที่ยวมากมาย มีรสบัสนำทัวร์มาลงเพื่อพักทานมื้อเที่ยง ให้ได้สัมผัสบรรยากาศแบบสตรีทฟู้ด ที่อยู่ในห้าง แอร์เย็นสบาย ที่นี่จึงกลายเป็นจุดหมายของการเดินทางมาทานอาหาร และจับจ่ายใช้สอยในศูนย์ฯกันอย่างคับคั่ง จนได้รับการรีวิวว่าเป็นศูนย์อาหารที่มีความคุ้มค่า เป็นที่นิยมของทั้งชาวไทยและนักท่องเที่ยวชาวต่างประเทศ ที่ช่วยกันแชร์ ช่วยกันบอกต่อไปตามสื่อโซเชียลต่างๆ มากมาย
...
เป็นตัวอย่างแนวคิด ที่ทำให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ขาดทุนคือกำไร นั้นเกิดขึ้นได้ในชีวิตจริงของการทำธุรกิจ ด้วยการมองที่แตกต่าง งบประมาณอาจขาดทุน แต่ได้กำไรในทางการสื่อสารการตลาด เป็นการยอมขาดทุน แต่ว่า..สร้างโอกาสที่ใหญ่กว่า
เพียงแต่คุณจะต้องมีความคิดที่แจ่มชัดในเป้าหมายว่า ตั้งใจลงทุนลงแรงทำสิ่งนั้นๆ ไปเพื่ออะไร.