ถอดรหัสทางรอดหลังโควิด-19 สไตล์ "GC" สร้างธุรกิจ "พอเพียง และ "ยั่งยืน"

ในช่วงเวลาที่ “โลกทั้งโลก ธุรกิจทุกธุรกิจ ประชากรในทุกเชื้อชาติ” กำลังดิ้นรนหาทางรอดพ้นจาก “วิกฤติโควิด-19” โรคระบาดที่ส่งผลรุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์โลก ทั้งด้านสาธารณสุขและผลกระทบทางเศรษฐกิจ คำถามหนึ่งที่ผุดขึ้นมาคือ “เราจะปรับตัวรับมือและเดินหน้าต่อไปอย่างไร”

เพราะหลังจากผู้ติดเชื้อกระจายไปทั่วโลกอย่างรวดเร็ว นโยบายที่ทุกประเทศตัดสินใจทำ คือ ตัดตอน “การระบาด” ด้วยการ “ปิดเมือง” หยุดกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมด ปิดโรงงาน ปิดห้าง ร้านอาหาร ฯลฯ แม้แต่ร้านทำผม การท่องเที่ยวทั่วโลกหยุดชะงัก ส่งผลกระทบไปทุกหย่อมหญ้า และคาดการณ์ว่าจะมีคนตกงานจำนวนมหาศาล

เพื่อปรับตัวรับชีวิตวิถีใหม่ หรือ New Normal รัฐบาลขอให้ภาคธุรกิจปรับเปลี่ยนการทำงานเป็นทำงานที่บ้าน หรือ Work From Home ในสัดส่วน 90% ของพนักงานทั้งหมด เพื่อลดการพบปะโดยตรง ขณะเดียวกันการรักษาระยะห่างทางสังคม (Social Distancing) และการกักตัว (Quarantine) กลายเป็นส่วนหนึ่งในการดำเนินชีวิต

แต่ “โรคระบาด” จะเปลี่ยนเศรษฐกิจและสังคมไทยอย่างไร เปลี่ยนชั่วคราว หรือถาวร และหลังจากภาวะทุกข์ยากที่ทุกคนประสบวันนี้ การเดินทางของโลกธุรกิจจะเป็นอย่างไร เป็นคำถามที่ทุกคนอยากหาคำตอบ

“ทีมเศรษฐกิจ” สัมภาษณ์ “ผู้บริหารชั้นนำ” ในธุรกิจปิโตรเคมี ธุรกิจที่มีมูลค่าสูงถึง 6-7% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) เพื่อร่วมหาทางออก

“หลังจากเกิดโควิด-19 โลกเราจะไม่มีวันเหมือนเดิมแน่นอน GC ได้เตรียมความพร้อมให้คนและองค์กรของเรามี Agility พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และมีการนำแนวคิด Circular Economy และเศรษฐกิจพอเพียงมาปรับใช้เพื่อการดำเนินธุรกิจแบบยั่งยืน” คำตอบของ “คงกระพัน อินทรแจ้ง” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC บุคคลผู้เป็นกำลังสำคัญที่ผลักดันให้ช่วงที่ผ่านมา GC ได้รับการยอมรับในวงกว้างถึงความรวดเร็วในการปรับตัวพนักงาน และปรับองค์กรให้ยังคงดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางโควิด-19 ซึ่งจะมาแชร์แนวคิด แชร์ประสบการณ์ การตัดสินใจ การปรับองค์กรเพื่อรองรับโลกวิถีใหม่ และการเติบโตแบบ “ยั่งยืน” ให้อ่านกัน

“เราจะผ่านวิกฤติครั้งนี้ไปด้วยกัน โดยมีองค์กรธุรกิจและสังคมที่ยั่งยืนเป็นเป้าหมาย” เป็นส่วนหนึ่งที่ “ทีมเศรษฐกิจ” สรุปได้หลังจากเริ่มพูดคุยกับ ดร.คงกระพัน

“สิ่งที่ต้องเรียนรู้ท่ามกลางวิกฤติโควิด-19 คือความยืดหยุ่น และพร้อมปรับตัวกับสถานการณ์ (Resilience) และต้องเข้าใจด้วยว่า “เราอยู่คนเดียวไม่ได้” ในช่วงโควิดเช่นนี้ ลูกค้า ผู้ผลิตสินค้าวัตถุดิบ และสินค้าที่อยู่ในห่วงโซ่การผลิต อาจจะมีผลกระทบมากกว่า ซึ่งเราต้องหาทางช่วย หาวิธีให้ลูกค้าของเราไปต่อได้ในระยะสั้น”

เราต้องรู้จัก “พอเพียง” และ “ความยั่งยืน” ตามหลัก “เศรษฐกิจพอเพียง” โดยเฉพาะ ผู้ผลิต หรือลูกค้าในประเทศที่อยู่กันมานานจะทำอย่างไรให้อยู่กันอย่างยั่งยืน ถ้าวันนี้จ่ายไม่ได้หรือจ่ายได้น้อยลง วันหลังก็มาจ่ายมากขึ้น อยากให้ทุกธุรกิจเจรจากันได้ คิดว่าช่วยกันในเวลาแบบนี้เราไม่ควรสร้างปัญหาเพิ่มให้สังคมหรือประเทศ

“4 แนวทาง” บริหาร “สถานการณ์วิกฤติ”

สำหรับการปรับตัวเพื่อรับมือสถานการณ์ในช่วงโควิด-19 ของ GC นั้น ดร.คงกระพันแชร์ประสบการณ์ว่า GC ได้จัดลำดับความสำคัญ 4 เรื่อง คือ อันดับที่ 1 ความปลอดภัยของพนักงาน เรื่องที่ 2 ความต่อเนื่องของการดำเนินธุรกิจ เพื่อให้ธุรกิจไปต่อได้ เรื่องที่ 3 การร่วมกันเพื่อช่วยเหลือสังคม และเรื่องที่ 4 การสร้างความชัดเจนในการสื่อสาร

“ในสภาวะธุรกิจทั่วไปอาจจะพูดว่า “ลูกค้าสำคัญสุด” แต่ในวิกฤตินี้เราให้ความสำคัญอันดับ 1 คือ เรื่องความปลอดภัยพนักงาน โดยเฉพาะปลอดภัยจากโรค ระบาด” เป็นเรื่องแรกที่เราดำเนินการก่อนอื่น”

เรามีนโยบาย Work From Home หรือให้ทำงานที่บ้าน โดยช่วงสูงสุดให้ทำงานที่บ้าน 90% รวมทั้งนำเทคโนโลยี ซึ่งเป็นแอปพลิเคชันติดตามตัวที่เราพัฒนาขึ้นเองมาใช้ เพื่อติดตามการดำเนินชีวิตของพนักงานทุกคนไปที่ไหน ไปกับใคร ต้องบันทึกในแอปฯเพื่อให้ดูแลพนักงานได้ตามความเสี่ยงต่างกัน ส่งผลให้วันนี้ทั้งพนักงานในไทย พนักงานที่ประจำในต่างประเทศ ลูกจ้างชั่วคราว รวมถึงผู้รับเหมาก่อสร้างกว่า 20,000 คน ยังไม่มีใครติดโควิด

และเมื่อดูแลพนักงานแล้ว เรื่องที่ 2 คือ การดูแลเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ ซึ่งในการดูแล ไม่ได้ดูแลตัวเราคนเดียว แต่ดูทั้งหมด ตั้งแต่ผู้ผลิตสินค้าให้เรา ตัวเราและลูกค้าจะต้องอยู่ด้วยกันได้ ซึ่งตอนจบได้นำไปสู่ความคิดเรื่องความยั่งยืนในระบบนิเวศทั้งหมดของธุรกิจ กำไรอาจไม่ใช่เรื่องที่สำคัญที่สุด เราพยายามทำให้ทุกคนอยู่รอด

เรื่องที่ 3 ช่วยเหลือสังคม คือ นอกจากพนักงานปลอดภัย ธุรกิจพอไปได้แล้ว พอเราเริ่มตั้งตัวได้ เราก็ออกไปช่วยเหลือสังคม ซึ่งในส่วนของ GC นั้น คิดว่าเรามี 3 สิ่งที่จะช่วยทางการแพทย์ในช่วงโควิดได้ คือ 1.ผลิตภัณฑ์ของเรา เราเป็นผู้ผลิตโพลีเมอร์ ปิโตรโคมี พลาสติก อันดับ 1 ของประเทศ 2.เรามีนวัตกรรม และ 3.เรามีพาร์ตเนอร์

ยกตัวอย่าง เช่น การผลิตชุดกาวน์เพื่อป้องกันเชื้อโรค ซึ่ง GC บริจาคเป็นรายแรกๆ เพราะเราร่วมผลิตกับพาร์ตเนอร์ที่มีความรู้ มีเทคโนโลยีในเรื่องเหล่านี้ โดยช่วงแรกคิดว่าเราจะช่วยผลิตให้ แต่แค่มีผลิตภัณฑ์คงไม่พอแล้ว จะต้องมีนวัตกรรม มีพาร์ตเนอร์ร่วมกันคิดค้น และความสำเร็จของเราทำให้ต้นทุนชุดดังกล่าวลดลงมาก จากเดิมชุดที่ต้องนำเข้าราคา 60,000-70,000 เราซื้อได้ในราคาไม่กี่พันบาท และส่งให้โรงพยาบาลนำไปใช้ทั่วประเทศ

ขณะที่เรื่องสุดท้ายที่เราให้ความสำคัญคือ ความชัดเจนในการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ผู้ถือหุ้น จะต้องรู้ว่าในช่วงโควิดบริษัทจะเป็นอย่างไร จะรอดหรือไม่ ต้องสื่อสารให้ชัด เพื่อไม่ให้ปัญหาและความเข้าใจผิดเกิดขึ้น

จาก Work From Home สู่ New Normal

“แม้วันนี้โควิด-19 ในบ้านเราดีขึ้น แต่เรายัง Work From Home ประมาณ 2 ใน 3 ของพนักงานทั้งหมด และมีแนวคิดว่าจะทำระดับนี้ตลอดไป เพราะเราเห็นว่าถึงจะ Work From Home แต่การทำงานยังมีประสิทธิภาพ ค่าใช้จ่ายของพนักงาน ของบริษัทลดลง และยังช่วยสิ่งแวดล้อม ลดความแออัด และมลพิษ”

อย่างไรก็ตาม พนักงานที่จะให้ทำงานที่บ้านถาวรนั้น เป็นพนักงานออฟฟิศเป็นหลัก จากที่เคยทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ เหลือให้สลับกัน 4 วันทำที่บ้าน และมาทำที่ทำงาน 2 วันต่อสัปดาห์ เพื่อให้สามารถทำงานที่ต้องเจอกันได้

ที่สำคัญ เมื่อเราตัดสินใจให้ Work From Home แบบถาวร เราต้องมีมาตรการเข้าไปดูแลพนักงาน เพราะส่วนแรกสภาพแวดล้อมที่บ้านอาจจะไม่เหมาะสมกับการทำงานนานๆ เช่น แสงไฟ หรือเก้าอี้ ซึ่งไม่เหมือนที่ทำงาน จึงได้จัดโครงการให้พนักงานยืมเก้าอี้ที่ทำงานไปใช้ที่บ้านได้ รวมทั้งให้ช่างจากบริษัทเข้าไปวัดแสงไฟในบ้าน ปรับปรุงความสว่างให้เหมาะสมกับการทำงาน

ส่วนที่ 2 คือ การออกกฎเกณฑ์การทำงาน เช่น กำหนดเวลาทำงาน หรือประชุมอย่างไร เช่น การประชุมตัวต่อตัว ห้ามเกิน 1 ชั่วโมง ประชุมกลุ่มห้ามเกิน 2 ชั่วโมง ห้ามประชุมตอนเที่ยง หรือหลังเลิกงาน 17.00 น. รวมทั้งมีเวลาหยุดให้ออกกำลัง เป็นต้น

“ก่อนหน้าที่จะตัดสินใจมาในทิศทางนี้ เราได้สำรวจความคิดเห็นพนักงานและปรับปรุงเกณฑ์การทำงานที่บ้านมาต่อเนื่อง ให้มีเวลาทำงาน มีเวลาพัก ซึ่งพบว่าประสิทธิภาพการทำงานไม่ลดลง แต่กลับเพิ่มขึ้น และยังประชุมได้มากขึ้น เช่น เดิมนัดประชุมผู้บริหารยากมาก แต่ขณะนี้ไม่มีข้ออ้าง อยู่ในรถหรือที่บ้านประชุมได้ตลอดเวลา”

นอกจากนั้น เพื่อให้สอดคล้องกันไป เราตัดสินใจปรับปรุงตึกสำนักงานทั้งที่กรุงเทพฯ และที่ จ.ระยอง เพราะเมื่อคนทำงานที่บ้าน 2 ใน 3 เท่ากับจากเดิมมีคนมา 100 คน จะเหลือ 30 กว่าคน เราก็จัดโต๊ะให้ห่างขึ้นได้ ทำเป็นสมาร์ทออฟฟิศ ใครจะเข้ามาทำงานก็ใช้แอปพลิเคชันจองที่เข้ามาก่อน ไม่จำเป็นต้องมีโต๊ะประจำตัว

แนวคิดการเปลี่ยนวิถีชีวิตในการทำงานใหม่ที่สร้างระยะห่างตลอดไป รวมทั้งการเน้นความยั่งยืนนี้ เป็นแนวคิดที่เราได้แชร์ให้สังคม หรือหน่วยงานที่สนใจรับฟัง เพราะเราคิดว่าเป็นประโยชน์ หลังโควิดเชื่อว่าทุกบริษัทจนลงหมด แล้วจะทำอย่างไรให้พนักงานไม่เดือดร้อน เพราะเราไม่มีนโยบายเอาคนออก จึงต้องช่วยกันลดการใช้จ่าย ทั้งตัวพนักงาน และบริษัท การลดขนาดออฟฟิศ ลดค่าใช้จ่ายการเดินทางของพนักงาน บริษัทก็ลดค่าใช้จ่ายลงด้วย

“หลายธุรกิจยังไม่ได้มองถึงจุดนี้ แต่เราตระหนักว่าโลกจะต้องมีส่วนเปลี่ยนไปแน่นอน เราต้องปรับไปตามวิถีชีวิตใหม่และไม่มีใครแน่ใจได้ว่า หลังจากโควิดแล้วจะไม่มีโรคระบาดใหม่ ดังนั้น เราควรปรับองค์กร ปรับตัวเราให้เข้ากับโลกใหม่ไปทีเดียว ซึ่งผมมองว่าไม่มีอะไรเสียหาย”

กลยุทธ์ Step change-Step out

ดร.คงกระพันเล่าต่อถึงการปรับกลยุทธ์ของ GC ในช่วงโควิดว่า “ไม่ได้ปรับเปลี่ยนมากนัก โดยยังคงกลยุทธ์ 3 เรื่องหลัก โดยมี 3 Step คือ Step change, Step out, Step up ขณะเดียวกันเร่งเปรียบเทียบ MegaTrend ของโลกหลังโควิดและก่อนโควิดว่ามี Trend อะไรที่มีผลในช่วงต่อไป

“แต่ที่เห็นชัดคือ โควิดเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงทุกอย่างเร็วขึ้น GC ก็เหมือนกัน แม้จะพัฒนาตามกลยุทธ์เดิม แต่บางอย่างต้องทำเร็วขึ้น และบางอย่างต้องทำละเอียดขึ้น”

สำหรับกลยุทธ์ทั้ง 3 เรื่องนั้น เรื่องแรก Step change คือ การต่อสู้กับโลกที่เปลี่ยนแปลง คือ ทำบ้านเราให้แข็งแรง ซึ่ง “บ้านเรา” คือ ไม่ใช่เมืองไทยอย่างเดียว แต่คือ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ หลังโควิดเราทำของแบบเดิมเมื่อ 30 ปีก่อน ผลิตพลาสติก โพลีเมอร์ ฯลฯ แบบง่ายๆไม่ได้แล้ว ต้องมีผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น (High Value Product)

เช่น จากเดิมผลิตแค่ถุงใส่แกง จากนี้ต้องเป็นพลาสติกบรรจุภัณฑ์ที่เพิ่มเรื่องสุขอนามัยเข้าไป เช่น เคลือบสารที่ช่วยฆ่าเชื้อโรค ซึ่งใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น มีมูลค่าสูงขึ้น จึงต้องลงทุนเพิ่มเรื่องนวัตกรรมและหาพาร์ตเนอร์ แต่การลงทุนโรงงาน หรือลงทุนใหญ่อื่นๆจะไม่ลงทุนเพิ่มมาก เพราะลงทุนในอีอีซีกว่า 80,000 ล้านบาท และ 3 โรงงานจะเริ่มดำเนินการในปลายปีนี้

“ในช่วงโควิด GC แทบไม่ได้ลดกำลังการผลิตเลย เพราะต้นทุนเราแข่งขันในตลาดโลกได้ และผลิตภัณฑ์ที่เราผลิต คือ สินค้าโภคภัณฑ์ บริษัทที่ได้รับผลกระทบหนักคือ ต้นทุนสูง เราอยู่ฝั่งต้นทุนต่ำ แต่กำไรอาจจะน้อย แต่ยังไปได้ อย่างไรก็ตาม เพื่อให้อยู่รอดต้องปรับตัวให้เร็วขึ้น จากเดิมอาจวางกลยุทธ์ 5 ปี เวลานี้ต้องเร็วขึ้น เพราะไม่ใช่วัฏจักรของอุปสงค์อย่างเดียว ยังมีปัจจัยเรื่องอื่นจากทั่วโลกมาเพิ่มเติม เรื่องเหล่านี้เราต้องเรียนรู้ และตอบสนองให้เร็ว”

ตามมาด้วย กลยุทธ์ที่ 2 Step out เรายังต้องออกไปทำธุรกิจในต่างประเทศ และเมื่อธุรกิจที่ต้นทุนถูกเท่านั้นถึงจะอยู่ได้ ในธุรกิจปิโตรเคมีแหล่งที่มีต้นทุนถูกมี 2 แห่ง คือ ตะวันออกกลาง และอเมริกา ทำให้ GC สนใจไปลงทุนในอเมริกา “เราใช้เวลาในช่วงโควิด ทบทวนโครงการทั้งหมดทุกโครงการ ซึ่งหลังประเมินสถานการณ์ใหม่ พบว่าบางโครงการกลับต้องทำให้เร็วขึ้น บางโครงการชะลอออกไป และบางโครงการแม้ว่าทิศทางดี ก็ต้องชะลอออกไป เพราะประเมินว่าค่าใช้จ่ายในการทำโครงการหลังโควิดจะลดลงจากวันนี้ จากเศรษฐกิจจะถดถอยไป 3 ปีอย่างน้อย ดังนั้น ทำไมเราจึงจะจ่ายค่าก่อสร้างเท่าเดิม แต่ควรจะใช้โอกาสนี้ในการต่อรองราคา รวมทั้งหาพาร์ตเนอร์ใหม่ๆ”

อีกกรณีหนึ่งเห็นว่าต้องรีบทำช่วงนี้คือ การเข้าไปซื้อกิจการ หรือควบรวมกิจการในต่างประเทศ หรือ M&A (Mergers and Acquisitions) ซึ่งหลังโควิด ราคาของกิจการก็จะถูกลง และถ้าเจอบริษัทที่เข้ากันได้กับกลยุทธ์ของเรา โดยเฉพาะบริษัทที่ทำผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูง ใช้เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า เราจะเข้าไปซื้อกิจการมาต่อยอดธุรกิจของเรา

“ขณะนี้เราดูอยู่หลายกิจการ และกำลังจะเข้าไปเจรจาเพื่อดูความน่าสนใจ และราคาไม่แพงเกินไป ซึ่งมีจังหวะในช่วง 2-3 ปีนี้ที่จะได้ของถูก เห็นแล้วว่าส่วนนี้ต้องรีบทำ เพราะถ้าปล่อยให้สถานการณ์ดีขึ้น ราคาเขาก็จะแพงขึ้นใหม่ โดยแนวคิดของเราต้องซื้อบริษัทที่ครบเครื่อง ซื้อแล้วทำต่อได้เลย ไม่ซื้อบริษัทที่ต้องมานั่งแก้ใหม่ ที่ผ่านมา 10 ปีก่อนเราเคยซื้อแล้วมาแก้ใหม่ แม้ตอนนี้จะดีแล้ว ขายดีมาก แต่เหนื่อย”

Step up ยกระดับสู่ธุรกิจยั่งยืน

มาถึงกลยุทธ์ที่ 3 เป็นกลยุทธ์ที่เราให้ความสำคัญมากคือ Step up หรือการยกระดับเรื่องความยั่งยืน ซึ่งหากถามว่า “ยั่งยืน” ก่อนโควิดกับหลังโควิดต่างกันไหม “ต่างกัน” คือ ต้องทำให้เข้มข้นมากขึ้น และ integrate เข้ามาอยู่ในธุรกิจของเรา รวมทั้งขยาย scale และระดับความยั่งยืนที่เพิ่มขึ้น

เช่น การลดก๊าซเรือนกระจก ก่อนโควิด เราตั้งเป้าหมายลดให้มากกว่ามาตรฐานของประเทศ เช่น มาตรฐานลด 20% เราจะลด 20% แต่ลดแบบความเข้มข้นกว่า แต่สถานการณ์ที่เปลี่ยนไปหลังโควิด ทำให้เราเห็นว่าจะต้องเพิ่มความเข้มข้นขึ้นอีก โดยนอกเหนือจากลดการปล่อยก๊าซในขั้นตอนการผลิตของเราเอง และให้ธุรกิจเกี่ยวเนื่องลดการปล่อยก๊าซ ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ 1 และ 2 แล้ว

ขั้นตอนที่ยากสุดคือ ขั้นที่ 3 หรือสโคปที่ 3 การจำกัดกิจกรรมที่จะก่อให้เกิดการปล่อยก๊าซทั้งหมด ทั้งการเดินทาง การจัดสัมมนา เช่น การจัดอีเวนต์ เราต้องกำหนดให้ใช้ของที่หมุนเวียนกลับมาใช้ได้อีก เพราะการใช้แล้วทิ้งก็เป็นการปล่อย CO2 โดยอ้อม รวมทั้งที่สำคัญต้องสนับสนุนให้ลูกค้า และผู้ผลิตของเราลดการปล่อยคาร์บอนด้วย

“ในประเทศไทยการยกระดับถึงสโคปที่ 3 ยังไม่มี แต่เราจะเริ่มก่อน ปีนี้เราจะเริ่มกำหนดพื้นฐานก่อน แล้วเริ่มตั้งเป้าแล้วว่าจะลดเท่าไรในปี 64 และช่วงที่ผ่านมา เราได้ทำหลายๆโครงการ Upcycling the Oceans Thailand ที่เราเก็บขวดพลาสติก ขยะพลาสติกในทะเล โครงการสุขุมวิท หรือโครงการส่งพลาสติกกลับบ้าน และโครงการล่าสุด โครงการ Circular Living สร้างวงจรของการใช้ชีวิตที่อนุรักษ์สิ่งแวดล้อมภายใต้ความยั่งยืน”

แต่ก่อน คนอยากใช้ผลิตภัณฑ์ที่ทำจากขยะ หรือของเหลือใช้ อยากจะอนุรักษ์แต่ไม่เข้าใจ วันนี้เราได้เห็นเองว่า โควิดทำให้ฟ้าดีขึ้น ทะเลดีขึ้น ให้เห็นว่าการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมให้ผลดี และผมเห็นว่าเราไม่ควรจะลืมช่วงนี้ และการใช้ชีวิตหลังโควิดควรเห็นความสำคัญในการช่วยเหลือสังคม การผ่านวิกฤติไปด้วยกัน และอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม

เราควรกลับมาสู่ความพอเพียง เศรษฐกิจพอเพียง สู่ความสมดุลของเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และความยั่งยืน และทั้งหมดนี้ไม่ใช่เราเป็นองค์กรนักบุญ ไม่ได้หวังกำไร แต่เราต้องสร้างสมดุลให้เกิดขึ้น และเราเชื่อว่าการดำเนินการตามแนวทางยั่งยืนเหล่านี้จะลดค่าใช้จ่ายเราได้ในอนาคต”.

เปิดโมเดล “ใช้ชีวิต” คนรุ่นใหม่ใส่ใจโลก

ทั้งนี้ “ทีมเศรษฐกิจ” ได้ขอให้ ดร.คงกระพันเล่าให้ฟังถึงโครงการที่ GC มองว่าจะช่วยสร้าง “ความยั่งยืน” ให้กับภาคธุรกิจ เศรษฐกิจและสังคมในอนาคต

“ที่ผ่านมาเราทำเรื่อง GC Circular Living หรือไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตอย่างรับผิดชอบ เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ซึ่งสามารถยกตัวอย่างให้เห็นได้ว่า เมื่อธุรกิจทำแล้วลดค่าใช้จ่ายและการเติบโตอย่างยั่งยืนอย่างไร นอกเหนือจากช่วยสิ่งแวดล้อม ซึ่งเราทำใน 3 เรื่อง เรื่องที่ 1 คือ Smart Operating ซึ่งก็คือ การปรับการผลิตให้ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม ลดค่าใช้จ่าย ลดพลังงาน ลดน้ำเสีย ลดอะไรต่างๆ ซึ่งตรงไปตรงมาว่าเป็นการลดค่าใช้จ่ายชัดเจน”

เรื่องที่ 2 Responsible Caring จะยากขึ้นหน่อย โดยการสร้างผลิตภัณฑ์ของเราอย่างรับผิดชอบ ให้ผู้ผลิตและผู้ใช้อยู่ร่วมกันได้อย่างยั่งยืน เช่น ปรับผลิตภัณฑ์ให้ถูกทิ้งได้ง่าย ไม่เปลืองที่เพื่อลดขยะ ผลิตสินค้าที่เป็นชีวภาพ โดยเราตั้งเป้าจะทำผลิตภัณฑ์ดีๆตามแนวทางนี้ ให้ได้ 30% ของผลิตภัณฑ์ที่เราผลิตทั้งหมด ให้ได้ภายในปี 2573 ซึ่งจะเป็น Performance Product และ Green Product ซึ่งจะช่วยเรื่องสิ่งแวดล้อมด้วย

เพราะ Performance Product ไม่ได้ใช้แล้วทิ้ง ซึ่งยั่งยืนกว่า ช่วยลดขยะ เช่น ถ้วยกระดาษชีวภาพ รับของร้อนได้ สามารถย่อยสลายในดิน ขณะที่ Green Product ช่วยเรื่องเหล่านี้อยู่แล้ว แต่การสร้างผลิตภัณฑ์ก็ต้องมีมูลค่าเพิ่มให้เราด้วย ไม่อย่างนั้นผู้ถือหุ้นจะไม่ชอบ ดังนั้น หลักๆจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่มูลค่าดี และช่วยสิ่งแวดล้อมด้วย

ขณะที่ เรื่องที่ 3 Loop Connecting สำคัญที่สุด หากมีผลิตภัณฑ์ที่ดีแค่ไหน หากคนไม่เข้าใจ สภาพแวดล้อม (Ecosystem) ไม่เอื้ออำนวย ถ้าคนไม่เข้าใจยังไปทิ้งมั่ว ถึงแม้ผลิตภัณฑ์ดี ก็ยังไม่ได้ผลที่ดี

ดังนั้น สิ่งที่ GC ทำคือ เป็นเจ้าภาพโครงการที่ทำให้การสร้าง “ความยั่งยืน” ที่ครบทั้งวงจร โดยโครงการบุกเบิก คือ โครงการ Upcycling the Oceans Thailand ที่เราเก็บขวดพลาสติก ขยะพลาสติกในทะเลที่เสม็ด ร่วมกับพาร์ตเนอร์ คือ การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) เก็บแล้วนำมาทำต่อให้ครบ Loop นำมา Recycle แล้วนำมา Upcycle หรือการนำวัสดุจากผลิตภัณฑ์ต่างๆที่ถูกใช้งานแล้ว มาสร้างสิ่งใหม่ ทำเป็นเสื้อ และเป็นโครงการที่ถือว่าประสบความสำเร็จในระดับต่างประเทศ เพราะเราได้รับมาตรฐานเศรษฐกิจหมุนเวียน หรือ BS8001 ซึ่งมีลักษณะเหมือนกับมาตรฐาน ISO และเป็นแห่งแรกในประเทศ ไทยที่ได้รับมาตรฐานนี้

หรือโครงการ “ต้นแบบการบริหารจัดการขยะพลาสติกครบวงจรในพื้นที่อุทยานแห่งชาติ เพื่อเป็นโมเดลเศรษฐกิจหมุนเวียนให้กับประเทศ” ที่ร่วมกับกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม (ทส.) เพื่อช่วยบริหารจัดการขยะพลาสติกในพื้นที่อุทยานแห่งชาติเขาใหญ่

“โครงการนี้ เราเข้าไปช่วยคิดทั้งระบบ หรือทั้ง Loop ว่าการบริหารจัดการขยะควรเป็นอย่างไร แยกขยะทำอย่างไร รวมทั้งมีพาร์ตเนอร์ที่เข้ามาร่วม เช่น มีคนรับขยะเปียกไปทำปุ๋ย ขยะพลาสติกเอาไป Recycle พอ Recycle เสร็จ เราก็ไปทำต่อ เช่น ไป Upcycling รวมทั้งมีแอปพลิเคชันจูงใจให้คนเข้าใจในการอนุรักษ์ เช่น มีโครงการส่งเสริมให้คนไปเที่ยวอุทยาน ทิ้งขยะให้ถูกที่ ถูกที่ได้คะแนน ใครได้คะแนนสูงสุด มีรางวัลเสื้อที่มาจาก Upcycling เป็นต้น

ขณะที่อีกโมเดลที่ใกล้เคียงกัน คือ โครงการสุขุมวิท หรือ โครงการส่งพลาสติกกลับบ้าน ที่เราทำร่วมกับเครือข่ายเพื่อความยั่งยืนแห่งประเทศไทย (TRBN) โดยเรามีหน้าที่ไปวางระบบและออกแบบให้ทั้งหมด เป็นการให้องค์ความรู้ Knowhow และกระบวนการ มีผู้เข้าร่วม เช่น เอ็มโพเรียม เอ็มควอเทียร์ ร้านอาหารบนถนนสุขุมวิท ซึ่งจะช่วยแยกขยะ พลาสติกแข็ง พลาสติกนิ่ม ซึ่งจะนำมาแปรเป็นผลิตภัณฑ์ Upcycle และมีคนมารับต่อไปทำเฟอร์นิเจอร์ กระเป๋า เสื้อผ้า รองเท้า

“ทั้งสองโครงการนี้เป็นตัวอย่างเพียง Loop เล็กๆของการจัดการขยะที่ครบวงจร และ Knowhow ส่วนนี้ เราไม่เหมือนองค์กรอื่น เราไปคิดให้ฟรี เพราะเป้าหมายของเราคือทำให้ครบ Loop ไม่อย่างนั้นแยกขยะแล้ว กทม.มาเก็บแล้วไม่รู้ว่าขยะไปไหน โดยที่ผ่านมาเริ่มจากเล็กไปใหญ่ ไม่ใช่ใหญ่มาเล็ก เริ่มจากวัดจากแดง ที่นำไปทำจีวร หรือโครงการร่วมกับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ซึ่งสิ่งที่ดีมากคือ เราได้สร้างผู้นำทางความคิด เช่น จุฬาฯ ธรรมศาสตร์ที่เขาจะไปคิดต่อว่าจะทำโครงการอะไร หรืออุทยาน ถ้าสำเร็จก็ขยายไปอุทยานอื่น”

ล่าสุด เรามีโครงการ Upcycling Upstyling ซึ่งจัดขึ้นเพื่อต่อยอดการออกแบบผลิตภัณฑ์ในรูปแบบของ ECO-Design จากวัสดุพลาสติกของ GC รวมไปถึงการนำพลาสติกมา Upcycle เป็นผลงานใหม่ เพื่อเปิดโอกาสให้กลุ่มนักออกแบบ และกลุ่มลูกค้า คู่ค้า และผู้ประกอบการนำไปต่อยอด และสร้างความยั่งยืนของผลิตภัณฑ์ในอนาคต และใช้ประโยชน์ทรัพยากรอย่างสูงสุด

“สินค้าหลายอย่างผลิตออกมาแล้วขายได้เร็วมาก เพราะมีดีไซน์ และมีเรื่องราวที่น่าสนใจเรื่องสิ่งแวดล้อม เช่น ใช้ขวดกี่ขวดในการผลิต มีขั้นตอนการทำอย่างไร คนรุ่นใหม่ให้ความสนใจ ขณะที่ราคาไม่ถึงกับว่าแพงมาก คนยังรับต้นทุนได้ ซึ่งสามารถที่จะนำมาต่อยอดและช่วยสร้างธุรกิจใหม่ๆในอนาคต”

ท้ายที่สุด ดร.คงกระพันฝากคำแนะนำสำหรับภาคธุรกิจที่คิดจะปรับตัว ไว้ 2 เรื่อง คือ 1.ในมุมมองของเรา เรามองว่า “โลกเปลี่ยนไปแน่นอน...และเปลี่ยนตลอดไป” เพราะฉะนั้นการสร้างค่านิยมขององค์กรให้มีความพร้อมในการปรับตัวถือเป็นสิ่งสำคัญ แม้ที่ผ่านมาแต่ละธุรกิจระดับของความเข้าใจต่อการปรับเปลี่ยนแตกต่างกัน แต่วันนี้เห็นชัดเจนแล้วว่าถ้าไม่ปรับตัวก็ไปไม่รอด

โดยการปรับตัว ไม่ได้ปรับแต่พนักงาน องค์กร ผู้บริหาร ต้องปรับตัวหมด ต้องปรับให้เร็ว ทั้งทางลึก ทางกว้าง จะบริหารงานแบบรู้กว้าง ไม่รู้ลึกไม่รู้ละเอียดไม่ได้ เร่งยกระดับองค์กร เพิ่มทักษะพนักงานให้สอดคล้องกับงาน ผู้บริหารต้องรู้ตัวเอง ต้องพร้อมจะเปลี่ยน ต้องพร้อมปรับตัวได้ทันที

ช่วงโควิดนี้เป็นโอกาสที่จะปรับองค์กร ปรับตัว เพราะโควิดถือเป็นหนึ่งคำเตือนของธรรมชาติ!!

ขณะที่เรื่องที่ 2 คือ “เราต้องทำธุรกิจอย่างยั่งยืน การหากำไรสูงสุด ไม่ใช่คำตอบ เพราะว่าโลกหลังโควิดเปลี่ยนไปเยอะ เศรษฐกิจยังจะถดถอย ทั้งหมดจะต้องไปด้วยกัน ต้องดูแลลูกค้า ดูแลพาร์ตเนอร์ ตาม Ecosystem ของแต่ละธุรกิจที่ไม่เหมือนกัน ถ้าไม่ทำก็ล่มหมด ตอนนี้เป็นช่วงยากลำบาก เราต้องช่วยๆกัน ทำธุรกิจให้ยั่งยืนไปด้วยกัน” ดร.คงกระพันกล่าว.

ทีมเศรษฐกิจ