ถอดรหัสบริหารคนของเจฟฟ์ เบโซส์ ทำอย่างไร Amazon ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกออนไลน์ถึงไม่มีใครโค่นได้

เมื่อต้องรีบติดสปีดธุรกิจให้ก้าวนำคนอื่นๆ เบโซส์เน้นย้ำเสมอว่าใส่รองเท้าวิ่งเพียงคนเดียวคงไม่มีทางทำให้ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงได้ ยิ่งในธุรกิจออนไลน์ด้วยแล้ว ‘ความเปลี่ยนแปลง’ เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเสมอ เบโซส์ เชื่อว่า ภาวะผู้นำไม่เพียงพอต่อการไปสู่ชัยชนะ และ คุณไม่สามารถ ‘จ่าย’ เพื่อซื้อ ‘Loyalty’ ที่พนักงานมีต่อองค์กรได้ 

ลองนึกภาพว่า องค์กรของคุณเต็มไปด้วยพนักงานที่อยู่ต่อเพียงเพราะบริษัทนั้นให้เงินเดือนที่มากพอกับพวกเขา พนักงานเหล่านี้จะไม่ได้รู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับเป้าหมายบริษัท ไม่มี ‘Ownership’ ในงาน เพราะพวกเขาทำงานโดยมีเป้าหมายเดียว คือ ‘เงิน’ เท่านั้น

ในทางกลับกัน วิธีการบริหารของเบโซส์ คือ กลับไปที่หัวใจสำคัญอย่างการทำให้คนทำงานมีจุดร่วมเดียวกัน มองเห็นปลายทางเดียวกัน แน่นอนว่า ค่าตอบแทนก็เป็นส่วนหนึ่งและส่วนสำคัญในการหล่อเลี้ยงชีวิต แต่ ‘จิตวิญญาณ’ ในการทำงานจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้าพนักงานไม่ได้อยากอยู่ต่อเพื่อธุรกิจและการเติบโตขององค์กรจริงๆ 

ครั้งหนึ่งเบโซส์เคยซื้อกิจการรองเท้า ‘Zappos’ เขาต้องการทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรของพนักงานก่อน จึงไม่ได้ควบรวมให้ Zappos เข้ามาอยู่ภายใต้แอมะซอน วิธีที่เบโซส์ใช้เพื่อทำความเข้าใจองค์กร คือ ‘Pay to quit’ หรือจ่ายเพื่อเลิกจ้าง ฟังดูแปลกๆ เสียหน่อย เพราะโดยปกติแล้ว องค์กรมักจะใช้วิธีการอัปเงินเดือนให้คนทำงานอยู่ต่อแต่เบโซส์ไม่ทำอย่างนั้น

เขาอนุญาตให้พนักงานเดิมจาก Zappos ที่ไม่มีความสุขลาออก โดยจะได้รับค่าตอบแทนสูงสุดทบอีก 1 เดือน เป็นการได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย คนที่ไม่สะดวกจะทำงานกับเบโซส์ต่อก็สามารถออกไปได้อย่างสบายใจ ส่วนคนที่ยังอยู่ต่อก็หมายความว่า พวกเขามีเป้าหมาย-ปลายทางเดียวกันกับองค์กร

ในหนังสือชื่อ ‘Expand: Leadership that Moves, Fulfills and Changes the World’ โดย แชนนอน เกรแฮม (Shannon Graham) ที่ได้ถอดหลักการความเป็นผู้นำของเบโซส์ ซึ่งผู้นำองค์กรยุคใหม่สามารถหยิบไปทำตามกันได้ 

ทุกอย่างที่ผลิตออกมาต้องคุ้มค่าและมีประโยชน์ต่อกลุ่มลูกค้าผู้ใช้งาน

ในรายงานประจำปีของแอมะซอน เจฟฟ์ เบโซส์ ได้ระบุรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมแห่งชัยชนะซึ่งเป็นรากฐานการเติบโตของบริษัทลงไปด้วยว่า เขาลงทุนอย่างมากในการสร้างสิ่งที่เรียกว่า ‘High standards’ หรือการสร้างมาตรฐานระดับสูง มาตรฐานระดับสูงเป็นกรอบคิดที่ไม่ได้มีอะไรซับซ้อน ตรงตามชื่อคอนเซปต์ 

และอีกส่วนที่เรียกว่าเป็นผลพลอยได้จากการสร้างมาตรฐานดังกล่าว คือ ‘High standards’ จะทำหน้าที่ในการปกป้อง-รักษาสิทธิ์ให้กับคนทำงานดี ทำงานเก่ง แต่ไม่มีใครมองเห็น การสร้างมาตรฐานงานระดับสูงกระตุ้นให้ทุกคนช่วยกันรักษามาตรฐานการทำงานในระดับเดียวกันไปพร้อมๆ กัน เมื่อทำงานดี ได้มาตรฐาน ดอกผลของงานก็จะสร้างความหมาย ทำให้คนทำงานรู้สึกถึงการเป็น ‘มืออาชีพ’

และแน่นอนว่า เมื่อได้ทำงานที่ดี ทะลุมาตรฐานไปแล้ว ธรรมชาติของมนุษย์ก็จะยิ่งกระหายความสำเร็จมากขึ้นไปอีก วัฒนธรรมแบบนี้จึงช่วยยกระดับทั้งมาตรฐานชิ้นงานที่ดีต่อผู้บริโภค รวมถึงคนในองค์กรเองก็เกิดความรู้สึกภูมิใจ เพราะได้ลิ้มรสมาตรฐานไปอีกขั้นแล้ว

การสร้างความรู้สึกแบบ ‘Day 1’ 

ในปี 2558 แอมะซอนมียอดขายทะลุ 1 แสนล้านเหรียญสหรัฐ เบโซส์เชื่อว่า เหตุผลที่บริษัทสร้างรายได้ได้มากขนาดนี้เพราะมีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี โดยเขาให้ความสำคัญกับการสร้างความรู้สึกแบบ ‘Day 1’ ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกหิวกระหาย ตื่นตัว ทำให้การมาทำงานในทุกทุกวันเหมือนกับวันแรกเสมอ เบโซส์มองว่า แม้แอมะซอนจะเติบโตเป็นยักษ์ใหญ่ระดับโลกไปแล้ว แต่ทุกคนจะต้องเร่งฝีเท้าราวกับกับตัวเองเป็น ‘Startup’ 

เบโซส์ตั้งข้อสังเกตว่า การจะรักษาความเป็น ‘Big’ ไปนานๆ ได้ องค์กรต้องประคับประคองความรู้สึกแบบ ‘A sense of urgency’ ให้ทุกคนมีความรู้สึกนี้ร่วมกัน คิดเสมอว่า ต้องสร้างรายได้ หาวิธีเพิ่มมูลค่าให้บริษัทตลอดเวลา ซึ่งความรู้สึกร่วมแบบนี้ไม่เพียงแต่ทำให้รายได้บริษัทเพิ่มขึ้น แต่ยังผลักดันให้คนทำงานกล้าคิด กล้าทดลอง ตัดสินใจทุกอย่างเร็วขึ้น ทำให้แอมะซอนก้าวทันเทรนด์ตั้งแต่เนิ่นๆ

ภาวะผู้นำไม่เพียงพอ ต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรแบบยกเครื่อง

ในช่วงวิกฤติเรามักเห็นภาวะตื่นตัวจากบรรดาผู้นำองค์กรทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นเข้าคอร์สอัปสกิล อ่านหนังสือผู้นำระดับโลกปีละหลายเล่มเพื่อให้ตนเองมีวิวัฒนาการทางความคิดที่ดีขึ้น วิ่งทันโลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

แต่แค่นั้นยังไม่พอ หากต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กรและพนักงานของคุณต่างหากที่จะนำมาซึ่งการเติบโตไปอีกขั้น เกรแฮมเสนอว่า ความเป็นผู้นำที่ดี คือ การที่ผู้นำทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าได้รับการสนับสนุนให้เติบโต ผู้นำที่ดีต้องทำความเข้าใจความรู้สึกไม่มั่นคงและความกลัวของพนักงานได้ ซึ่งสองปัจจัยนี้คือตัวแปรหลักที่ทำให้คนทำงานไม่กล้าที่จะก้าวไปข้างหน้า

ฉะนั้น หัวหน้า ผู้นำ หรือผู้บริหารต้องสร้างความไว้วางใจ เป็นพื้นที่ปลอดภัยให้กับพนักงานได้ ถ้าเพิกเฉยกับความต้องการของพนักงานเมื่อไหร่ เท่ากับว่า คุณกำลังพลาดโอกาสในการสร้าง ‘Comfort zone’ ร่วมกับคนของคุณไปแล้ว

อยากให้ใครเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มจากตัวเองก่อน

ย้อนกลับไปเมื่อครั้ง เจฟฟ์ เบโซส์ อยู่บนทางแยกการตัดสินใจครั้งใหญ่ในชีวิต ระหว่างทำงานที่กองทุนเฮดฟันจ์ด้วยตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงต่อไป หรือทิ้งความมั่นคงทุกอย่างแล้วออกมาเริ่มต้นใหม่เพื่อก่อตั้งแอมะซอนแทน

มาร์ค เบโซส์ (Mark Bezos) น้องชายของมหาเศรษฐีคนนี้เล่าว่า เจฟฟ์ เบโซส์ ต้อง ‘ค้นหาจิตวิญญาณอย่างหนัก’ ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับพี่ชายเขาเลย ซึ่งท้ายที่สุด เบโซส์ก็ตัดเชือกทางความรู้สึกด้วยการถามกับตัวเองว่า “What does your heart say?” หรือหัวใจของคุณกำลังบอกว่าอะไร? ทำให้เขาตัดสินใจลาออกในเวลาต่อมา

เช่นเดียวกันกับผู้นำองค์กร หากคุณต้องการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ นี่ไม่ใช่การตัดสินใจแบบ ‘Yes or No’ แต่บางครั้งคุณอาจต้องเฉือนจิตวิญญาณทิ้ง ก้าวข้ามบางอย่างที่แบกความเสี่ยงไว้เต็มบ่า แม้เป็นเรื่องยาก แต่จะเกิดขึ้นกับคนอื่นๆ ในองค์กรไม่ได้หากผู้นำอย่างคุณไม่กรุยทางเองเสียก่อน

ถ้าต้องการให้คนอื่นเปลี่ยนแปลง คุณต้องทำให้พวกเขากล้าที่จะลุกขึ้นมาเปลี่ยน ทำให้พวกเขา ‘เชื่อ’ ให้ได้ว่า คุณจะเดินบนเส้นทางนี้ไปพร้อมๆ กับพวกเขา เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงข้างหน้าที่กำลังมาถึงไม่ทอดทิ้งใครไว้ข้างหลัง ถ้าทุกคนเชื่อและมองเห็นสิ่งนี้ไปด้วยกัน